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从中外企业技术并购比较中得到的启示 作者：吴婷 康灿华 摘 要 当前已经进入了一个以网络和高科技为标志的新经济时代，在 新经济与传统产业的整合过程中，以高新技术为手段，不断提升企业 市场竞争力已是不可阻挡的潮流。对于面临产业结构调整升级的我国 企业来说，大规模推进企业并购也已成为无法回避的趋势。但是在并 购热潮面前必须谨慎对待。选取美国思科公司成功案例与我国 TCL 集团的失败案例作为对比进行分析，希望可以为我国企业跨国技术并 购提供一定的借鉴。 关键词 跨国并购 技术导入 比较分析 启示 在世界范围内的资产并购影响下，国内企业为提高产品的市场竞 争能力、保持经济效益持续增长，纷纷通过资本并购来实现发展战略。 而技术作为实现企业发展战略的手段之一，在促进企业持续增长上起 到了重要作用，以创新为基础的技术优势成为影响企业市场地位和核 心竞争力的决定性因素。 企业的技术一般来自内部研发与外部导入，但我国的研发水平较 部分发达国家落后，为了满足国际化竞争的需要，国内企业开始纷纷 向外国寻找高新科技。一般而言，企业从国外寻求的技术导入的方式 主要有三种：技术购买、技术联盟和技术并购。长期的实践证明，技 术并购与技术购买、技术联盟相比，有着明显的优势（见附表），对 于企业的发展更为有利。于是，越来越多的企业开始以技术并购的方 式寻求先进技术。 不可否认，技术并购的确有着这样那样的优点，但与此同时，它对并 购企业的要求也相对较高。由于我国企业并购发展较晚，而类似技术 这样的无形资产并购比有形资产并购更为复杂。因此，在我国企业跨 国技术并购过程中更是显现出了不少问题，下面就来看看中外两个不 同企业的技术并购，希望从中得到一定的启示。 1 美国思科系统公司 思科系统公司是全球领先的互联网设备和解决方案供应商，自 1984 年成立，用了短短 13 年时间成为世界上闯入 500 强最快的公司。 在初创之时，思科没有像其他传统企业一样耗费巨资建立研发队伍， 而是制订了通过并购迅速发展壮大的战略，采取收购掌握先进技术的 公司的方式来提升自身的核心竞争力，以达到迅速抢占市场份额和客 户资源的目的。1993～2000 年年间，思科共并购了 71 家处于成长阶 段的小企业，仅 2000 年一年就并购了 23 家，并且与多家有实力的 IT 企业结成战略联盟。在 2004 和 2005 两年，思科每年并购了 12 家企 业，至今思科所收购的企业数量已经达到 100 多家。 对于这么多次的并购行为，思科有个一贯的策略：通过收购来构 建新技术并加快其产品上市的节奏，并且只收购那些自己有能力收购 的公司。这些被收购的公司通常不会太大，理想的收购目标是，公司 大约只有 100 人，产品为工程产品，而且产品技术非常的新。虽然， 思科并不排除在小规模的收购之外有一些较大的手笔和特殊的处理 方式，但它看重的依然是拥有特殊技术的小型公司，这些公司要么直 接和思科处于同一市场，要么邻近思科的产品。 在思科选择这些并购对象之后，能确保并购成功最主要的因素就 是整合，它包括如何将被并购公司的客户接收进来、怎样让员工融合 进新的团队、如何整合双方的企业文化等。整合被并购企业员工对思 科而言是一个非常重要的因素，为所并购进来的员工提供更好的职业 机会，而不是让这些公司的员工成为边缘人或弱势群体。斯坦福大学 两名教授研究表明，思科的大部分产品线都是由思科收购其他小公司 后进入思科的工程师创造的。实际上，思科的竞争优势很大程度上来 自该公司保留收购所得的外来人才的技巧。一般而言，思科的竞争者 们完成一宗收购后，40%～80%的高层管理人员和顶级的工程师会离 开，但在思科，这一比例只有 7% 。不难看出，对于思科而言，整合 技术的关键就在于整合人才。从公司规模、人员、营业额做初期测算， 思科认为用平均每人 50～300 万美元的代价兼并一家公司，实际上买 的是科技力量和市场份额，这是一种有效的投资，因为在留住并购企 业核心员工的同时，也为自己减少了一批潜在的竞争对手，同时还可 以通过兼并网罗高级工程技术人才和节省研发投资。现在思科70% 的产品靠自己研究和开发，另外 30%则是靠兼并得来。 2 我国 TCL 集团 与专注于网络产品及服务的思科不同，TCL 集团创办于 1981 年， 以多元化的发展模式实现快速增长，业务涉及家电、信息、通讯、电 工等四大行业，集研究、生产、销售于一体。2002 年 9 月 TCL 集团 收购德国施耐德公司，收购涉及到施耐德的全部生产设备、研发设施、 销