某某地产商业模式深入研究.pptx

地产管理经典实践; 主题：万科商业模式; 无疑，万科是按照成为未来商界主流开发商的道路在前进。如今的万科已经被行业喻为标杆企业，为什么万科会成为企业学习的标杆呢？原因也是在于经过23年的探索，万科形成了可引领企业持续发展的管理优势。 ;适时而变的企业发展战略 万科发展史上的四个阶段 近年来万科内部演变的主要行动 万科的发展战略 万科前二十年的业务链结构变化 04年万科规划的未来十年业务链结构变化 万科选择美国房地产企业Pulte Homes作为标杆 精准有效的实施策略 精细化具体措施之客户细分 精细化具体措施之“沃尔玛”式扩张 精细化具体措施之产品创新——学习Pulte Homes 标准化可复制产品打造扩张基因链 学习Pulte Homes产品设计规范与开发标准 万科住宅产业化探索 总结万科在两个方面的作为值得润基学习;;1、万科发展史上的四个阶段;2004年底，完成了第三个十年战略规划的制定：精细化和产业化 2005年底，完成了战略策略的内部梳理和对美国帕尔迪公司的学习总结，形成了一整套策略实施的方法和工具，并调整了流程，为大规模高速扩张提供了平台：标准化、产品复制 2006年5月，开始调整组织架构，做实区域总部，专业管理职能下放，正在建立“战略总部、专业区域、操作一线”的组织架构：职能集权、专业放权;2004－2014战略目标 1. 净利润从2003年的5.4亿元增长到100亿元，增长18倍； 2.销售额从2003年的64亿元增长到1000亿元，增长15倍； 3.占全国住宅市场的份额从目前的1％增长到3％。 2005-2008战略目标 1.年均复合增长超过40％; 2.净利润从2005年的13.5亿增长到40亿； 3.销售额从2005年的105.5亿元增长到400亿元； ;4、万科前二十年的业务链结构变化;5、04年万科规划的未来十年业务链结构变化;万科84年成立至04年21年发展里，销售额最高时为77亿，十年发展规划成为了万科的转折点。经过了4年的检验，万科达到了预期效果。预计到2014年，万科的销售额完成1000亿没有任何问题，而且还可能会提前完成。;6、万科选择美国房地产企业Pulte Homes作为标杆;;经过二十多年的发展，万科已经步入第三个十年的发展阶段，每一个???年里，万科都会根据不同的发展情况制定相应的发展战略。 ; 经历了1994年改革的阵痛后，为了迅速做大房地产主业，王石带领万科开始做“减法”： 万科实际战略调整包括： ① 从多元化经营向专营房地产集中； ② 从多品种经营向住宅集中； ③ 投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、天津集中。; 万科在完成“专业化”调整之后，从2000年开始第二轮扩张战略，由“专业化”向“精细化”转型。从过去的“点一线”战略，调整到现在的“点—线一片”战略(指在中心城市向周围200公里半径拓展市场)。以珠三角、长三角、环渤海三大城市圈和几个内陆核心城市为重点发展区域，先后在16个城市进行项目开发，力求在一个特定的区域内实现各种资源的集约化经营，形成“全国性思维、本土化运作”的开发格局。;;◆客户细分 万科运营机制将从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。在客户细分策略下，万科将不局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。在变化的市场环境中，从粗放走向精细，走到市场前面去把握客户价值，建立自己的核心能力，这是万科第二次专业化的关键。;万科确定了到2008年的战略目标是利润每年增长30%，在全国各地实现销售约500万平方米。这些面积将来自于全国30—35个城市的60—70个项目。选择并进入更多具备房地产市场发展潜力的新城市，成为万科实现这一目标的必然选择。 ; ;3、精细化具体措施之产品创新——学习Pulte Homes;客户群;;空间尺度;利润;万科曾经在2002年推行“福特计划”，准备像福特公司制造汽车一样“制造”住宅。这是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想。万科标准化工作会涉及到产品规划、户型设计、材料选择等方面，万科希望通过标准化途径建立相关标准和体系，以进行全国化复制。;;产品线;金色家园系列 深圳万科金色家园、成都万科金色家园、沈阳万科金色家园、南京万科金色家园 城市花园系列 上海万科城市花园、深圳万科城市花园、成都万科城市花园、天津万科城市花园、沈阳万科城市花园、长春万科城市花园 四季花城系列 深圳万科四季花城、武汉万科四季花城、沈阳万科四季花城、上海万科四季花城、南昌万科四季花城 自然人文系列 深圳万科17英里花园、深圳万科东海岸、深圳万科金域蓝湾