苹果公司的运营管理 运营管理.pptVIP

苹果公司的运营管理 苹果的成功，都被归结于乔布斯的精益求精， 即是产品设计的成功。 但是，产品成功的光环，掩盖不了卓越运营 和供应链管理的贡献。离开了后者，苹果充其 量只是一个优秀的公司，就如它在 97 年前后， 有不错的产品，但不可能完成从优秀到卓越的 转型。 苹果公司的盈利路 径 苹果公司的主要有两个赢利路径： ? 一：靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，这在目 前为苹果提供了绝大部分的利润来源 ; 二：靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利 润，以及获得运营平台的报酬。 ? 这两个赢利方式还会互相加强，形成良性循环。由于优秀的设 计，以及超过 10 万计的音乐和应用程序的支持，无论是 iPod 、 iPhone 还是 iPad ，都要比同类竞争产品的利润高很多。同样， 由于有卓越硬件和苹果高销量的支持，那些应用程序也更有价 值，也就更能促进新程序和软件的开发，拉动更多更好的内容 进入苹果的供应链。 1 、采购管理： 苹果公司不仅以创新产品而闻名还因高效管理的供应链 获得成功，业内曾经有传言说，能成为苹果公司的供应商就拥有了叩开其他客户的钥匙。 苹果公司采取将采购和研发紧密协同的采购模式，为其创新技术和产品提供了有 力的保证和强大的助力。对于苹果这样一个追求完美主义的公司，创新的产品战 略对采购部门提出了极高的要求，主要由以下几点 ： 2 、库存管理 ? 精简库存 ? 苹果曾一度陷入存货危机，库存成品价值高达 7 亿美元，年库 存周转率还不到 13 次。为此苹果采取一系列措施降低库存。 一：减少供应商数量。苹果将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群 体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致的库存剧增 风险。但是，苹果对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求，无论何时， 如果一个项目没有达到要求，苹果都会要求供应商在 12 小时内做出根本原因 分析和解释。 二：减少产品种类。这是整个改革中最基础的环节，苹果把原先的 15 种以上的产 品样式消减到 4 种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部件，从而大大 地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够将精力更集 中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。譬如， iPod nano 几乎使 用了所有的通用 IC ，从而减少了在元件准备上的时间和库存。 2007 年，苹果 获得了快速的存货周转水平和高速的业绩增长 (38.6%) 。 三：提供更多无形产品。迄今为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕， 但是，苹果通过提供 iTunes 音乐商店服务，让消费者把钱大把地花费在一个 近 20 亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前，苹果的在线 iTunes 音乐商 店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思买。 3 、供应链管理 ? 一、上游物流与供应链 ? 苹果公司是典型的品牌输出企业。公司负责创意和 设计，产品制造由供应商提供。苹果公司的供应商遍布 全球，在中国大陆主要以台资企业为生产基地，后由富 士康组装成机。 ? 以 iPhone4 为例： iPhone4 主要零配件产地为韩国 , 美国 , 法国 , 德国和日本。在大陆， 负责组装 iPhone4 的主要为山东烟台和深圳的富士康企业 ，物流 经营由中远集团负责。 在欧洲的物流（出口至欧洲）被马士基所承接，在美洲物流（出口 至美洲）被 APL 所掌控，在亚洲部分的物流则分给了台湾的阳明 海运。 ? 二、下游物流与供应链 ? 苹果的实体店物流主要采用的是直营 + 代理的模式。 ? 直营模式：苹果公司直接在国外市场开设实体店，销售苹果产品。 目前，苹果在中国的北京，上海，香港都开设有直营店，三里屯 的 Apple shop 是 Apple 公司在中国开设的第一家实力店面。但是数 量很少，为抢占中国市场，据苹果官员透露到 2012 年前在中国要 开 25 家直营店。 ? 代理模式：苹果公司授权经销商代理销售苹果产品。但是苹果在 中国对零售终端的管理非常严格，要求各级经销商向苹果定期汇 报，并对销售终端展开频繁检查。此外，苹果还加强了在中国的 售后服务体系。官方和授权的苹果公司是不允许销售除行货外的 苹果产品，而且授权也是分电脑授权和 iPod 系列授权的。苹果公 司在中国的销售主要依托实体店面，然后再将商品发往各个代理 店铺实现实体店的销售。目前在北京、上海、深圳、香港都有苹 果的零售店。