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迈克尔·波特：什么是战略 编者按：原文刊于《哈佛商业评论》1996 年11-12 月号，是迈克尔·波特在《竞争战略》、《竞争优 势》、《国家竞争优势》三部曲之后，对“战略”的总结性论作，被业界公评为“管理史上的经典之 作”。 一、运营效益不等于战略 近 20 年来，管理者一直在学习运用一套新的管理原则：企业必须具有灵活性，才 能迅速回应市场变化和竞争环境的改变；它们必须持续地运用标杆法才能达成最佳实践； 它们必须积极采用外包，以获得更高的效率；它们还必须培养若干核心竞争力，才能领 先于竞争对手。 一直以来，定位 (positioning)是战略的核心，然而由于当今动荡的市场和不断变 化的科技，很多人认为定位太过静态而抛弃了这一概念。根据新的教条，竞争对手可以 很快复制任何一个市场定位，所以任何竞争优势至多只能是暂时性的。 然而，上述信条都是危险而错误的，它们正在导致越来越多的企业走上互相摧毁式 的竞争之路。的确，随着管制的放宽和市场的日益全球化，一些阻碍竞争的障碍正在消 失；的确，很多公司适当地投入精力，使自己变得更加精干和敏捷。然而在许多行业， 有些人所说的超级竞争(hypercompetition)其实是自设陷阱，而不是竞争模式发生变化 所致的必然结果。 问题的根源出在人们未能分清运营效益（operational effectiveness）和战略 （strategy）的区别。对生产率、质量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧， 比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。尽管 很多企业的运营效益因此得到了极大提高，但它们却因为无法将这些进步转化为持续赢 利而倍感挫折。渐渐地，几乎在不知不觉中，管理工具取代了战略。随着管理者努力进 行全方位的改善，他们离自己原本可行的市场定位越来越远了。 运营效益：必要但不充分 创造卓越绩效是所有企业的首要目标，运营效益和战略对于企业实现这一目标都至 为关键，但两者的作用方式不同。 企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时，才能胜出竞争对手。它必须向客户交 付更大的价值，或者以更低的成本创造出相当的价值，或者两者兼具。获取出色利润率 的算式就是这样的：交付更大的价值就能让企业收取更高的平均单位价格，而更高的效 率就能实现更低的平均单位成本。 各企业之间在成本或价格上的所有差异，都是它们的成百上千项运营活动带来的。 这些活动都是为了创造、生产、销售、交付产品或为客户提供服务，比如拜访客户、组 装成品、培训员工等等。执行这些运营活动就会产生成本，因此成本优势的来源就是企 业在执行特定活动时比竞争对手更加高效。同样的道理，差异性就源自企业选择哪些运 营活动，以及如何实施这些活动。由此观之，运营活动就是竞争优势的基本单位。整体 优势或整体劣势就源自企业的所有运营活动，而不是其中的某几项运营活动。 运营效益意味着，在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。运营效益 包括但不仅限于效率，它是指任何数量的可以使企业更好地利用其投入的做法，比如减 少产品的次品率或以更快的速度开发更好的产品。相比之下，战略定位(strategic positioning)则意味着进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对 手相似的运营活动。 各企业在运营效益上的差异普遍存在。有些企业能够从投入中获得高于其它企业的 回报，因为它们消除了无谓的活动，采用了更先进的技术，更能激励员工士气，或者对 管理单项运营活动或整套运营活动有更深入的认识。这种在运营效益上的差异，是造成 竞争各方赢利能力差异的重要原因，因为它们直接影响了企业的相对成本地位以及差异 化程度。 日本企业在 1980 年代向西方企业发动的挑战，其核心就是运营效益方面的差异。 当时日本企业在运营效益上远远领先于竞争对手，因此它们提供的产品不仅价格更低而 且品质更高。这一点值得我们深入探讨，因为最近很多关于竞争的思维都基于这一点。 试想一下，有一条生产率边界（productivity frontier），它是任一时间现有的所有最 佳实践之和，可以把它视为企业在既定成本下运用当前最高科技、技能、管理技巧和原 料，提供某种产品或服务所能创造的最大价值。生产率边界既适用于各项单独的运营活 动，也适用于如订单处理和生产制造之类的互为关联的群体性运营活动，甚至适用于整 个企业的所有运营活动。每当企业改善了运营效益，就在向生产率边界靠拢。这样做可 能需要