如何做好中层管理课件.pptx

如何做好中层管理GL-03猴子管理法猴子有什么特点猴子天性好动猴子主意多猴子难以约束和控制俄罗斯的矿山某不锈钢产品企业会议:营销部门经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。”研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少！”财务部门经理C：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”采购部门经理D说：“我们的采购成本是上升了１０％，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！” 总经理：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！” 责任是一只猴子发现什么？结果是：销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了!比尔.翁肯与“背上的猴子”翁肯教授有一次偶然发现，自己在忙于加班的时候，下属竟然在悠哉悠哉地打高尔夫。这让他突然领悟到：管理人员之所以时间不够用，一个很重要的原因在于没有做好授权分责，将太多本该下属去做的工作都揽到了自己身上，以至于永远在苦苦追赶工作进度。翁肯教授把这些工作比喻为：活蹦乱跳、随时可能跳到自己身上的“猴子”，而把他那独特的时间管理理论称为“猴子管理艺术”。“猴子”场景模型你(经理)正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看……“你(经理)说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，再通知你。”然后你就和下属各自走开了。分析:你们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？发生时呢?发生后呢?为了经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问你，“经理，怎么样了？”（这叫监督）究竟谁是上级？分析与讨论下属行为的动机或目的是什么?你是如何对待或处理的?为什么说猴子出去又回来了?你觉得背上下属猴子的现实危害?后续危害?整个过程谁受益?(员工/领导/组织)事件发生的责任在谁?猴子明着跳到下属A身上上司上司猴子明着跳到下属身上猴子暗中又跳回上司身上猴子暗中又跳回上司身上下属A下属B下属猴子暗中又跳到同事身上猴子跳动的方式和路径正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子跳来跳去猴子跳动的根源每个人的本性中始终在重复着一个的主题：回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等事情失败时，推责任，参谋的说办事的没水平，办事的说参谋瞎出招推责抢功回避风险事情成功时，要抢功，参谋的说自己的建议好，办事的说自己水平高不做自己不熟的事缺少跨区间管理，不能锻炼出真正的领导，只能出部门经理回避风险成功也需要回避风险：不论是白道还是黑道领导下属责权利的对等责任责任：下级的责任从上级那来，不同的人负相应的责任权力：从流程中获得的与任命得到的大不一样利益：劳动的回报，不仅仅是金钱风险成功权力利益思考你身上的“猴子”，哪些是你的，哪些是你部门员工的；你部门是否存在“群猴乱串”的景象你部门的员工是如何回避风险的对于“责、权、利”，你是否分配明确猴子管理法高效执行经理的七大法则第一法则：始终让猴子在下属的肩上你希望下属采取哪种行动？等着做问着做提出建议，等着回答再做主动做，边做边汇报主动做，然后按程序汇报1、帮助员工尽力消除前两种做事的方式，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”2、按制度、流程办事3、给予下属原则性指导4、减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。案例：海尔的OEC管理-流程固化海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶的发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！小条上是什么？原来每个小条上印着两个编码，第一个编码上写着负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。猴子在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定于检查的人身上，那么，擦玻璃的行动责任，这只猴子就会被锁定在擦窗户的这个员工身上，绝对不会发生猴子上窜下跳。第二法则：让员工照顾好自己的猴子合理有效放权；沟通原则： 公司战略、客户、公司利益及时进行监督检查；利用增加的自由支配的时间确保各个下属确实具有积极性你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明案例：李嘉诚的方法当你提出困难时，请你提出解决方法然后告诉我哪一个解决方法是最好解析：一是让下属建议，让下属更加清楚自己的责任，责任明确； 二是提供原则性指导；第三法则：千万不要忘记猴子从哪里来猴子永远都只能来自于职责和上级与上级一起明确你的职责与下级一起讨论职责的意义制定书面计划伟大公司之所以伟大，就是该公司的上司，能够把公司层面的价值，层