[图文]金螳螂内部详细介绍资料范例-.doc

②工程管理经营策略交流 ◆供应商管理 重点内容： ★装饰项目管理重点三个部分：劳动力、木作、石材； ★木作、石材重点关注的生产、安装、维修三个方面均是重点，有生产能力的，有可能安装能力不足、有安装能力的，维修能 力不一定强；所以，金螳螂对木作、石材供应商的产能、服务、资金等全面进行考察后进行评估选择，寻求合理价格，不单纯 追求低价；关键控制点：现场深化、放线、下单、生产、质检、打包交付； ◆劳务队伍管理 重点内容： ★住宅集成劳务网络共计52个班组，年产能约8亿元； ★劳务班组共分为A/B/C三类，新入网班组评定为C，入网需缴纳保证金； 三类施工班组只是承接额度不同，战略协议价格相差不大； 对所有劳务班组实行红、黄牌制度，黄牌予以警示、降低承包额度，红牌予以清除； ★A类班组年度规划产值为：8000万-1亿元，C类班组：考察期3个月、只能承接200万以下项目、签订协议不符合要求直接清 退；C类班组不得承接重点、报奖、战略项目；劳务班组承接单个项目600万以上时，必须进行评审其实际组织架构； ★对施工班组的考核按3、3、4原则分别由班组管理、工管中心、项目部按比例考核； ★劳务班组付款及结算： ①按战略协议价格签订合同；②按施工进度提请进度款；③工程变更额度较大时（超过合同额一定比例后），必须与甲方签订 追加合同，规避垫资；④如因工程变更需垫资，由项目部提报工程量报批垫资报告由公司审批；⑤与甲方结算后再对分包单位 予以结算；⑤劳务工人工资目前以控制工人考勤、交保证金为主，因劳务班组发放工资方式不同，无更好规避措施； ★劳务班组选择：（质量原则、服务原则、补偿原则） ①劳务班组由公司班组管理部直线管理、调配，可规避各工程部独立管理项目不能顺利流转时班组工人窝工，间接导致工费增 高；②选定参考主要为：客户满意度、项目部评价、劳务班组施工能力饱和度、完工项目质量评价等；③劳务班组管理部日常 劳务班组产能报表及评价为参考依据；④主要以战略指导价为准议标，如需上浮价格需项目部及内审报批确认；⑤公司采购效 率较低的项目如样板房，采取大包给班组的形式；⑤劳务班组必须配备完善的施工、安全、质量岗位人员； ③财务管理经营策略交流 ◆财务人员架构设定 重点内容： ★因项目数量较多，按项目设财务岗位，人员需求太大，执行效率低，所以金螳螂采取总部集权管理，分公司、项目均不设财 务岗位，全国各地项目所有收付款工作及财务人员均在总部。此模式有利于制度的执行、监督及统筹资源支配； ★金螳螂财务管理是以项目为主线管控，并自主研发建立了以项目为主线的ERP管理系统（涵盖了人力、资金、物流、施工等所 有项目相关构成要素）； ◆业务管理 重点内容：（ERP系统融入了内控管理，确保业务人员操作规范化） ★ERP系统内对“业务筛选”、“项目投标”、“供应商选择等”等各个阶段均有单独的体系进行控制（各个体系的建立花费了 公司很长时间），重点是规范出：在不同阶段应该完成那些工作； ★体系建立成型后，企业就如高速行驶的列车，各职能部门是车厢，各岗位为车轮，公司的正常运转必然会拖动、带动所有车 轮、车厢运转；（举例：系统内业务的审批会自动短信提醒相关权限审批人，如相关人员未及时审批，则系统自动视为该岗位 已默认同意自动流转至下一环节，如出现问题，将追究该权限审批人的责任） ◆费用管理 重点内容： ★项目开办费使用： 公司根据项目大小在施工预算中确定项目开办费额度：样板间5万元，批量楼盘10-20万元，亿元以上项目30万元左右； 项目开办费主要包括：项目部租房、日常办公设施、现场临设布置、安全文明施工等； 由公司打款至项目经理，由项目经理支配后凭相关发票核销； ◆开票/收入 重点内容： ★外管证由财务相关部门统一办理，项目部只负责开票办理： ★07年前按完成合同法，收入在最后结算体现；07年后按收入准则计算收入，过程签证可计入收入： ④合约预算经营策略交流 ◆预算人员管理 重点内容： ★现场预算员日常工作由项目经理统一安排，考核归预算职能部门管理； ★每月预算员需提报现场产值等数据，公司内审部门专职人员每月到个项目进行现场复验，复查率为80%； ◆合同管理 重点内容： ★95%合同为暂定价合同，单价固定总价按实结算； ★追加签证较多时，超过原合同的一定比例，必须签订增补合同；如无法签订增补合同，必须获取甲方的有效完整签证； ★中标后，项目部必须编制施工预算，作为确认完工成本的依据； ★项目评审前，业务部门必须负责了解甲方对土建、安装等单位的付款情况及其它资信情况，有固定的表格对此评审闸口，此 指标风险性由业务人员承担； ★项目损益测算时不计取平台费； ★如项目实际执行对比施工预算利润率下降，如客观原因导致，根据项目的特殊性可给予一定容忍度； ⑤关于下一步企业发展的建议 （