中国企业领导力开发的挑战及战略.pptx

中国企业领导力开发的挑战及战略 演讲大纲中国企业领导力开发的战略重要性中国领导力开发方法的建议模式 实用的工具及宏基实例领导力的战略重要性领导力对中国企业的持续成功具有极高的重要性竞争力:领导能力 vs. 组织能力中国企业的业务竞争力在很大程度上依赖于高层领导的业务判断、关系以及执行能力（vs. 可持续竞争优势或能力）中高层主管对于员工的发展、敬业精神以及士气都至关重要不成熟的管理体系与过程以及薄弱的职能单位然而，许多中国企业的领导开发能力还有待提高企业的快速发展需要在短时间内获得大量的领导者当前的领导开发方法埋下了内部冲突和竞争能力问题的隐患成果 > 行为个别主管理念/重视程度 > 组织过程/系统思考模式的改变领导力发展以成果判定的领导被动解决问题课堂学习领导力发展基础体系领导 = 特质 X 成果积极的/预先的领导开发综合学习三个基本问题?????(2) 谁具备成功的潜质？(1) 我们需要什么样的领导？ (3) 如何培养他们? 如何识别和开发领导?思考模式的改变领导力发展以成果判定的领导被动解决问题课堂学习领导力发展基础体系领导 = 特质 X 成果积极的/预先的领导开发综合学习我们需要什么样的领导？特质业绩股东价值客户忠诚度组织能力员工成长和投入品格知识/能力态度/行为Source: Dave Ulrich, Jack Zenger, Norm Smallwood (1999), Result-Based Leadership, HBS Press 思考模式的改变领导力发展以成果判定的领导被动解决问题课堂学习领导力发展基础体系领导 = 特质 X 成果积极的/预先的领导开发综合学习人才评估范围 评估委员会被评估者可能接班人人才评估矩阵问题1：对被评估者的绩效/潜质达成一致看法问题2：讨论培养计划问题3：讨论可能接班人绩效 满意 不满意优秀Peter 高 中 低David潜质 Mary JohnSusanSamPatrick接班人规划图职位现任者请注意：职位候选不仅限于自己单元内姓名 职称最佳候选人直接部属职位现任者接班候选人立即可接任1-2年就接任淘汰低绩效人员来强化能力韦尔奇对“C”级员工的作法：解雇他们，尽快打发他们，用不着再费力 地想把他们改变成A或B级为什么解决低绩效者很重要？对其他人不公平：需要弥补他们的欠缺对下属不公平：阻挡了机遇，赶走了人才对他们自己不公平：将时间浪费在没有前途的岗位上没有最好把利用你的精力和时间为什么多数领导者对低绩效者未能即时有效处理？缺少认识缺乏勇气感情包袱缺少接替人选应如何进行？建立公平（基于事实）及透明（低绩效者了解状况）的流程总是先提供指导和改进的机会过程中注意对别人的尊重（没有达到工作本身的要求）越快越好，千万不要拖思考模式的改变领导力发展以成果判定的领导被动解决问题课堂学习领导力发展基础体系领导 = 特质 X 成果积极的/预先的领导开发综合学习综合学习经验学习重点能力知识 反思 课堂学习 反馈 辅导/指导 经历性训练 挑战 工作轮调 艰巨任务 发展任务 实践 绩效评估 教授/辅助 行动学习 特殊项目没有反思的经验 ? 不能重复或有效转移在新的情景没有实践的知识 ? 肤浅学习，学习投资回报值得怀疑没有接受更大挑战的能力 ? 人才没有学以致用、失望、流失提高领导开发能力的有用工具工具 (一): 重新制定人才标准（成果与行为）60%: 成果20%: 对于新宏基文化至关重要的能力（360 度评估）20%: 人员管理技能（向上反馈）工具 (二): 人才盘点高级管理层花两天时间盘点现有人才把人才分类为四组: 关键人才；高潜力人才；剩余人力；低绩效员工工具 (三): 针对于不同类別的人才采取不同措施关键人才：保留策略高潜力人才：加速开发+ 保留剩余人力：内部流动低绩效员工： 解雇工具 (四): 为高潜力人才提供综合学习全球性短期工作机会挑战性工作 + 在职辅导 + 允许失败CEIBS EMBA 课程工具 (五): 追踪和改善监查人员管理能力不足的领导者必要时调派到非管理性岗位经验总结指出传统领导开发方法的不良后果，确保高层领导者的改善意愿不要把体系搞得过于复杂，也不要搞太多的书面文件把人才分类，并实施相应的开发策略监测、追踪和支持不仅要开发，而且还要留住人才领导力开发测验测验内容问题诊断评分（1-10）改进方法1、领导力开发体系领导力开发不是凭主管的主观判断和个别喜好，而是依公司客观和一致的管理制度、流程2、领导人才标准公司有清楚、平衡和可量化的领导人才审核标准3、人才盘点与分类有定期的公平、公开流程盘点人才，并加以分类4、领导人才培养方法高潜力人才，公司提供以经验为主的整合性学习机会人生为棋，我愿为卒，行动虽慢，可谁又曾看见我后退一步