企业薪酬战略与管理2讲课教案.ppt

结果与影响 通过以上的过程，代表政府的第一股东与代表管理层持股的第三大股东互换座次，以何享健为代表的管理层终于成为上市公司的第一大股东，实现了管理者和所有者位置的回归，企业家掌握企业命运。粤美的也因此成为国内的一家完成MBO的上市公司，引起了市场广泛的关注。 深方大MBO收购过程 1996年初上市时深圳方大集团股份有限公司和香港集康国际有限公司是第一、第二大股东 107112万股，36.14%，深圳方大集团股份有限公司 25368万股，8.56%，香港集康国际有限公司 还持有58212万股，19.642 %，深圳方大集团股份有限公司，第一大股东 受让4890万股，16.498 %，深圳市帮林科技发展 有限公司，第二大股东 不变，25368万股， 8.56%，香港集康国际 有限公司，第三大股东 目前股本机构 境内发起人股107112万股 境外发起人股25368万股 集体法人股192万股 A股流通股4200万股 B股流通股12000万股 总股本29640万股 2001.6.20 工作文化与报酬体系设计：流程型 与在角色族中宽带级别相 联系的灵活的工资范围 基于由职位大小和素质标准综合确定的两步或更多步的认知层级的宽的薪酬带 基于行为标准和团队目标的平衡，可变性大的奖金 在角色族中的等级所确定的素质，基于对贡献和价值观认可的宽带评价，尤其强调客户导向团队合作和职业发展 市场 绩效 职位 行为 工作文化与报酬体系设计：网络型 通过内部和外部的合伙人合作者和服务协议的具体磋商来确定 市场 绩效 职位 行为 在组织内部 以公平性来 确定 与长期结果相连的股票价格市值、每股收益 高个人影响力侧重于知识的”所有者“或智力资本的制造者 薪酬回报与工作文化 组织 团队 个人 绩效评估 网络型 时效型 流程型 功能型 角色 职位 个人 2、在统一的薪酬策略与薪资模式下，不同层次不同类型的员工其薪酬确定的要素的侧重点有所不同。 基于市场价值的薪酬模式（稀缺人才与可替代员工） 基于技术：薪酬市场调查与工资谈判 基于职务价值的薪酬模式（管理及其他） 基本技术：职务价值评价 基于素质与能力的薪酬模式（研发、特殊专家） 基于绩效的薪酬模式（销售、计件员工、经营者） 如何进行市场薪资调查 决策1：选择与市场进行比较分析的关键工作与基准工作： 确认关键工作，从外部市场调查中获取这些关键工作的工资 调查信息。 为什么采用关键工作，而不是将组织中所有的工作都作为工资调查的对象？ 因为，一些工作是组织所独有的，要得到这些工作的市场工资数据是不可能的。即使你能获得组织中所有工作的市场工资数据，但它也可能成本太高，而没有必要。 应该选取多少个关键工作呢？没有一个最好的数目。但是，根据专家建议，选取25——30%的工作作为关键工作比较合适。 决策2：谁来做薪酬调查 自己开展工资调查 委托第三方收集数据 购买工资调查数据 决策3：薪酬调查的信息来源 同行业中的公司 雇佣类似技能员工的组织 不同大小的公司要进行平衡，但不包括过小的公司 雇员喜欢变换工作的区域内的雇主 决策4：薪酬调查的内容 组织特征 等级范围特征（最小、最大和中点工资、这一工资范围的平均工资、范围内的工资分布） 工作特征 福利（带薪休假、保险和保健方案、养老金、补贴和其他福利计划） 管理实践 决策5：用薪资调查的数据勾画出市场工资率曲线 如何进行职务价值评价 前提：进行工作分析 目的：获取开展职务评价所必须的准确而完整的信息 信息内容：工作职责与任务；完成工作必须的知识、技能和能 力；工作背景信息（工作条件、组织汇报关系等） 注意事项：注重信息的准确性 工作评价所需信息通常来源于任职者的自我陈述，因 此，有经验的工作分析员应事后与来自任职者的上级 的信息进行确认。 决策1：采用何种工作评价方法？ 职位评价的四种主要方法 排序法 点数法 要素比较法 职位归类法：CLASSFICATION METHOD 排序法： 特点：简单、适合于规模较小的组织 要点：将组织的所有工作作为一个整体来比较他们对于组织的价 值创造的差异。 职位归类法： 假设前提：类间差距相等、类中工作等价 特点：通常适用于公共部门 要点：根据技能水平、工作所要求的经验与教育程度、职位的复 杂性与责任大小、决策与监督权限等因素对不同的工作类