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实用标准文案 决策管理 1.下决策之前必须小心审视每一个方案。 2. 如果发现以前的决策仍旧有效，可以好好利用。 3. 做长期决策时，同时将短期选择铭记在心。 4. 改变那些不再适用的决策。 5. 考虑每一个决策会牵连到的影响，它们可能会很庞大。 6. 尝试预测以及准备应付任何情势上的改变。 7. 问一下自己，你的决策可能会发生什么错误。 8. 作决策时，要考虑所有可能的结果。 9. 用理性的逻辑分析去平衡直觉式的预感。 10. 评估你的决策能力，并且努力改进。 11. 尽量避免充满意外因素的决策。 12. 可以沿用有效的前例，但若已失效，则应避免使用。 13. 以良好的决策挑战公司的文化。 14. 要让别人知道你善于提出有效的、具创意的且新意的想法。 15. 决策要结合智能与直觉。 16. 了解决策背后的权术。 17. 要衡量决策对所有部属的影响。 18. 不要将已指派的决策权紧抓不放。 19. 如果须驳回被委任者的决策，先应该给予充分的理由。 20. 信任他人的决策能力。 21. 永远不要在强大的时间压力下作决定。 22. 当决策失败时，要立即采取行动。 23. 不要拖延一个重要的决策，而应快速地下决定。 24. 用不同的方法诉求不同类型的决策，以得到好的结果。 25. 如果你在决策时遇到困扰，试着改变一下观点。 精彩文档 实用标准文案 26. 要明了谁会受到决策影响。 27. 一旦决策显而易见，就要快点行动。 28. 避免因为有人在等待这个决定，而草率作出重要的决策。 29. 计划未来目标时，要乐观也要实际。 30. 在描述目前情势时，要诚实且客观。 31. 作决策时，尽量让你所需要的人都参与。 32. 要求客观的批评家察看你的决策、给予反馈。 33. 如果你已经要求大家提供意见，就要准备接受他们的意见。 34. 鼓励大家参与决策以获得较佳的成效。 35. 尽可能从不同角度考虑决策。 36. 像了解自己的公司一样去深入了解三个你最大的竞争对手。 37. 激发想法时不需要太有章法，但进一步发展这些想法就要有系统。 38. 可以提倡周边想法，但要以合逻辑的方式发展。 39. 如果你觉得讨论情况太过迟滞，就要加点刺激。 40. 以赞美而不是责难鼓励大家说出新的想法。 41. 在脑力激荡的过程中，要将一切个人情绪置于一旁。 42. 让大家以非传统方式思考，可能会激发出不一样的想法。 43. 要不断鼓励崭新的思考方式。 44. 如果使用多阶段的诉求方式，则要以一次一阶段进行。 45. 花一点时间发展每个决策的衡量标准。 46. 确定这些想法能够在机构中发生作用。 47.. 要设定取得信息的时间表。 48. 指派最聪明的人去搜集信息。 49. 不要把资料源遗失，也许以后还会用到。 50. 定期研究市场，对结果采取行动。 51. 随时注意对手的举动。 精彩文档 实用标准文案 52. 了解游戏规则，将它们变成你的优势。 53. 预知对手的行动，才能成功地在市场上和他们竞争。 54. 开始行动之前，考虑关于决策的所有评量标准。 55. 以自己的直觉和经验审视预测。 56. 让未来成真─这是最有效的预测方法。 57. 预测前要质疑每一个假设，然后再检查一次。 58. 仿真且预测未来，而不是坐视其发生。 59. 在亲自动手作复杂的计算前，你须具备这方面的技能。 60. 如果模式不符你的预期，就再检查一遍。 61. 使用判断力和计算，以获得最佳的价值。 62. 永远不要为了短期利益而牺牲未来，除非在没有选择的情况下。 63. 宁愿早一点，也不要太晚做出具有竞争力的决策。 64. 将你所做的交易列出一张清单。 65. 永远不要草率地作出决定─因为草率的决定不太可能成功。 66. 企划专家做评论家可能比做规划师更有价值。 67. 要检查任何一个不利于预期结果的行动计划。 68. 估计你需要多少人达成最佳效率。 69. 确信员工能随时获得信息。 70. 决定未来行动前，先考虑现有的技术。 71. 作调配员工的决策时，要保持客观的态度。 72. 最后决策时，将主要问题点列成一份清单。 73. 要注意：过份谨慎地作决策，可能起因于自我保护。 74. 最后决策时，试