组织绩效诊断课件.pptx

组织绩效诊断;艾克米国际股份有限公司;绩效诊断主要内容PERFORMANCE DIAGNOSIS;绩效诊断的概念;绩效诊断流程;确定绩效诊断的初始目标;绩效问题的初始征候;绩效问题的类型;绩效问题类型;绩效目标的层次（TARGETED LEVELS OF PERFORMANCE）;艾克米案例;评估绩效变量（PERFORMANCE VARIABLES）;绩效变量;扫描绩效变量的现有数据 通过扫描，以了解组织现行运营状况 收集有关绩效层次、绩效需求以及绩效衡量的现有知识，并探寻这些数据与五个绩效变量之间的关系 贯穿四个绩效层次的五个绩效变量，为绩效诊断提供了一个非常有效的模板（template） 例如，某一工作流程，可能设定了一个与该组织的使命/目标相冲突的目标，或者这个流程目标与该流程员工的个人目标相抵触 某一层次的效率目标，往往与另一层次的质量目标发生矛盾 绩效诊断矩阵中所发现的绩效问题，有助于把重叠或不相关的绩效挑拣出来 思维矩阵（thinking matrix）：绩效分析的辅助工具 组织运行绩效诊断的辅助工具 团队工作诊断的通用工具 数据收集记录整理的工具（矩阵空白处） 报告绩效分析中的重要发现 ;打开绩效黑箱 一个流程的产能，可能比工作于该流程的个体所具备的产能更低 个体的使命/目标与其工作流程的目标，可能不吻合 流程目标可能与整个组织的目标没有太大的关联 绩效的“非关联（disconnects）”现象十分普遍 绩效变量和绩效层次的非关联性=绩效改进的行动基础 识别不同绩效层次和绩效变量的初始关联性，仅仅使用现成的信息是不够的 对绩效变量展开调查，收集更多的资料，以获得完整的或确切的绩效变量数据 借助绩效诊断矩阵，描述绩效改进变量的差距和缺陷;艾克米案例;细化绩效考评（PERFORMANCE MEASURES）;时间 两个事件之间的间隔或某些活动持续的过程 工作场所绩效，通常用时间衡量。减少时间会提高财务成果（Swanson,2001） 数量 员工、团队或流程的产品、服务或其他产出的“量”或“数目” 数量单位较易界定和监控。如获准的专利数、服务的客户数、圣代冰淇淋的销售量、销售收入等 绩效的四个层次都应被量化，但只有员工或工作小组产出的“数量”可以通过简单计算??得，通常也可以观察到（Swanson, 2001） 质量 产品或服务满足标准的程度 涉及设计、采购、制造、营销、销售、服务、顾客培训和最终的评估（Tribus，1985） 质量特征可以通过衡量和评价其价值来获得 成本 花费的支出，并通过该组织的会计程序来确定（Swanson, 2001） 可能包括固定成本、可变成本、直接成本和间接成本 ;艾克米案例;确定绩效需求（PERFORMANCE NEEDS）;组织致力于维续和变革，但两个绩效系统的冲突使组织陷入周期性的混乱之中 组织只是在较低的绩效层次上提供支持和资源，却期望在较高的层次上获得绩效回报 比如，某组织可能只是提供给员工“了解”一个系统的信息，却期望员工能够“操作”甚至“排障” 这种错误判断，常常是由于没有意识到绩效干预措施与其追求的期望绩效之间的不一致 “变革系统”，可能由于员工缺乏“维持现有系统”的技能而碰壁 “维持现有系统”，是一个必须首先解决的“当前绩效问题” “维持”现有系统是“变革”现有系统的先决条件，如何“维持”可能是“变革”的关键一步，没有“维持”也就谈不上“变革” ;艾克米公司案例;拟订绩效改进方案;绩效改进方案的要素;艾克米公司绩效变量案例（货运处）;选择绩效改进措施的标准（Swanson，2001） 干预措施的适配性（Appropriateness） 干预措施的可操作性（Availability） 干预措施的可感知性（Perceived） 干预措施的效果性（Effectiveness） 干预措施的经济性（Cost） 干预措施的收益性（Expected benefit） 没有这些标准，货运部的绩效改进措施就会浮于表面，难以产生效果和效率 例如，针对发货工的互动视频培训，可以从多媒体和创新者那里找到大量的支持者 但几乎完全违背了“适配性”、“可操作性”和“成本的节约性” 因为受训雇员很少，在工作场合通过在岗培训就可以很好地教会他们完成工作任务 而视频培训则不符合上述改进措施所要求的标准;艾克米公司绩效改进方案案例;日期：月/日/年 送达：配送部总监 来自：绩效改进经理、货运部经理 主题：货运部绩效改进方案 绩效要求: 公司层面 过去4个月，公司出现了大量的混乱现象，成本指标上升。包括退货率增加了7%（从5%到了12%），库存差错率增加了3%（从3%到6%）。绩效分析已经清楚地明确了各部门、各管理团队及本公司的具体绩效需求。该方案是针对货运部的，该部门需要增加项目管理和培训，以改进整