地产理论之万科人力资源管理探索与思考.pdf

“万科”人力资源管理探索与思考 2004 年，我曾有机会参加了由中城联盟组织的 “万科人力资源主题开放交 流日”活动。活动被安排在万科总部——万科建筑研究中心举行，万科董事长王 石、总经理郁亮、副总经理解冻、人力资源部经理杨彦分别到场授课，并就有关 问题进行了交流。此外，通过实地参观体验和交流，也使我对万科和万科在人力 资源管理方面的实践有了更加真实的体会。现将此次交流日活动的主要内容和思 考整理如下，希望能够和大家共享。 第一部分：万科和万科的人力资源管理 一、万科的发展之路 1、发展之路：贸易 多元化、跨地域经营 专业化房地产公 司 2 、万科的特点：稳健经营＋快速（ “快速”：面临新的市场竞争环境，新 近提出的战略） 3、万科化＝专业化＋规范化＋透明化 （1）专业化：专注大中城市住宅； （2 ）规范化：制度的规范化、行为的规范化； （3 ）透明化：致力于建设“阳光照亮的体制” ； 4 、万科房地产业务的经营规模：1989 年 0.3 亿元 ；2003 年 63.8 亿元（5.4 亿利润） （1）预计利润目标（自然增长）：04 年 7.4 亿元；05 年 11 亿。 （2 ）下一个 10 年目标，即到 2014 年，实现销售收入 1000 亿元，预计相当 与市场的 3 ％，目前63.8 亿相当于市场的 1％ 5、产品市场定位：大学毕业后 5 年到 50 岁以下人群；目前正在研究开发大 学毕业后 1 年和 55 岁以后（最后一次购房的人）人群的产品。 二、万科的区域化管理 1、全国性思维：经营模式、管理模式和企业文化 2 、本土化运作：尊重本地文脉及客户的喜好 3、2004 年，万科有 18 个主营城市，采用 “3 ＋X ”的区域管理模式，分别 为： （1）“3 ”：长江三角洲（上海、南京、无锡、南昌）＋珠江三角洲（广州、 深圳、佛山、惠州、中山、东莞）＋环渤海湾（北京、长春、沈阳、天津、大连、 鞍山）； （2 ）“X ”：成都＋武汉。 注：据万科总经理郁亮介绍，目前万科在区域化管理中遇到的问题仍然是人 的问题，特别是文化的差异导致管理的不适应性，以及在人力资源配置方面的问 题。万科目前下属一线公司的总经理、财务和人力资源部经理均有总部派遣。 三、万科的高层设置 董事长、总经理、党委书记（分管监察审计、法务等）、4 位副总（1 位负责 区域管理；1 位负责运营、财务、资金、发展等；1 位负责设计、产品、营销、 工程等；1 位负责内部管理等） 注：据介绍，当时正在考虑另外引进。 四、万科的人力资源现状 （集团目前共有1882 人） 1、学历结构：硕士以上 9 ％，本科56 ％，大专24 ％，其它 11％； 2 、年龄结构：20-30 岁 74 ％；31-40 岁 17％，41-50 岁 6 ％，51 岁 3 ％。 五、万科人力资源管理的理论基础 首先万科把自己定位成一个新兴企业。新兴企业的概念：成立于改革开发以 后，脱胎于计划经济体制，在市场经济中成长起来的企业，统称为新兴企业。新 兴企业的创业特征：（1）企业初始规模很小，短期内急速膨胀；（2 ）创业资金 很少或没有；（3 ）创业时毛利率很高；企业初期的发展战略很不清晰，以追求 高额边际利润为导向；（4 ）创业者没有受过现代企业管理训练，90 年代后情况 有所改变；（5 ）创业者的权威地位举足轻重。 其次，万科的人力资源管理理论基础是基于上述这种新兴企业的理解延伸出 来的。具体见下图： 组织结构与企业经 营管理方式有很大 联系，新兴企业多采 企业人力资源 企业组织 取矩阵或层级式的 管理体系是解 结构 组织结构