标杆分析法、基准化分析法.pdfVIP

标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标 标杆分析法的定义 基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而 提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking 是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争 对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段， 是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经 营环节中去的一种方法。实施 benchmarking 的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服 务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。 总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值， benchmarking 可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。 菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差 距高达 10 倍之多。benchmarking 是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。 ”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不 知彼，不知己，每战必败” 。其实这是很简单的道理。 Benchmarking 法起源于 Xerox 公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战 以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。日本竞争者介入瓜 分市场，从 1976 年到 1982 年之间，占有率从 80%降至 13%。施乐于 1979 年在美国率先执行 benchmarking，总裁柯恩斯 1982 年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程” ，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC 推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞 争优势。 Benchmarking 法的主要作用是： (1)做竞争对手的 Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。 (2)通过对行业内外一流企业的 Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有 价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。 (3)作跨行业的技术性的 Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。 (4)通过对竞争对手的 Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而 将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。 (5)通过对竞争对手的 Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相 互关系，作为进行研究对比的三大基点。 Benchmarking 的分类 　　一种分类方法是根据所针对的企业运作不同层面将 benchmarking 分为三类，即战略层的 benchmarking、操作层的 benchmarking 和管理层的 benchmarking。  战略层的 benchmarking：是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功 战略中的关键因素。  操作层的 benchmarking 主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一 般与竞争性成本和竞争性差异有关。  管理层的 benchmarking 涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规 划、管理信息系统等（MIS）。其特点是较难用定量指标来衡量。 　　另一种分类方法是将 benchmarking 分为对竞争对手的 benchmarking 和瞄准一流企业的 benchmarking。前者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业，其目的主要是发现竞争 对手的优点和不足，针对其优点，取长补短；根据其不足，选择突破口。而后者的范围就要广得 多，可挑选任何业绩优良的企业。其好处是更能博采众长；另外，由于不存在竞争关系，交流信 息的障碍少。 Benchmarking 的主要内容 一般来说，对竞争对手所做的 benchmarking 主要是操作层的 benchmarking，而对一流企业所 做的更多的是管理层的 benchmarking。benchmarking 的主要内容包括：设计、研究开发、采 购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源及劳资关系、财务、管理（规划、组织）。　　 Benchmarking 的对象和学习的主题 下面是当时 Xerox Benchmarking 的对象 Company P