业主方对项目实施的组织策划课件.pptx

矩阵型组织结构建立之前须解决的问题 如果每个职能单位只负责项目一方面，而其他方面由别的部门实施，如何去创造一个协作的环境？ 由谁来决定项目中哪个因素最重要？ 一个职能单位（按垂直结构运作）如何回答问题，并实现与其他项目一致的项目目标和目的？问题解决关键：取决于项目经理和职能经理之间的相互理解XXX 项目经理只考虑什么对自己的项目有利， 职能经理认为自己的部门比任何项目都重要。 建立项目管理者和职能管理者之间的良好关系并不容易，尤其是在组织结构正处于从职能型向项目管理型转变的过程中。核心： 项目管理部门与职能管理部门相互信任关系的建立即使存在问题，项目与职能部门管理人员都否认问题的存在组织转变过程中的可能发展过程当问题最终暴露，双方管理人员相互指责随着相互信任的建立，双方管理人员都愿意对其中部分问题负责项目与职能部门管理人员面对面接触，以解决问题项目与职能部门人员开始正式或非正式地预测可能出现的问题矩阵型组织结构的适用范围及特点 适合于有多个规模及复杂程度不同的项目的公司。上海世博土地控股有限公司面对多项目管理中可以采用的组织结构项目型企业环境下的职责分工监督指导项目决策层计划项目经理控制组织/协调项目管理成员职能管理成员执行、支持万科：告别粗放的多元 万科用十年时间完成了自己的专业化进程，接下来的十年，提出的方向是“精细化”。精细化是在专业化的基础上更进一步，就是在专业的领域，用专业的方法做事情。如果说“专业化”回答的是“做什么”的问题，那么“精细化”回答的就是“如何做得更好”。 万科这二十年中，在多元化中做减法，在区域扩张中做集约化，在专业化中做精细化，在产品领先中做技术创新，比国内其他优秀企业提前十年从经验上摸索出公司增长的减法原理。万科：简单－降低复杂性成本 企业的复杂程度决定了其内部交易成本伴随规模增长而增长的速度，也就决定了企业可能的最大规模。因此，保持企业的简单至关重要。而万科之所以为业界称道，一个重要的理由是，这是一个简单的企业。 业务简单 公司治理结构简单 企业与员工的关系简单 员工之间的关系简单规范：遵守规则的人最轻松 在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。 规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也是规范的结晶。设计单位VANKE配套部VANKE设计部万科工程管理模式图VANKE项目部施工总承包单位VANKE工程管理部招标代理单位VANKE采购管理部监理单位VANKE成本管理部造价咨询单位VANKE客户服务中心VANKE物业管理公司上海万科设计部配套部成本管理部采购管理部工程管理部业主代表（万科华漕项目部）项目管理办公室（配套支持）项目经理招投标代理直接供货设计协调组施工管理组发包采购与合同管理支持组造价咨询工程监理单位指令关系设计单位协调关系施工总包A施工总包B施工总包C供货单位A供货单位B供货单位C图2-1 万科华漕项目实施组织结构图（讨论稿）万科华漕项目实施组织结构图（讨论稿）一个成熟、优秀的项目经理到底需要具备哪些素质？项目经理的地位项目负责人项目经理 负责项目的组织、计划及实施过程，以保证项目目标的成功实现，是项目小组的灵魂。项目经理的角色 整合者 沟通交流人 团队领导 决策者 氛围营造者 项目经理的特点项目经理应该是个通才，不一定是某一领域的专家，但具备丰富的经验与广阔的知识背景。在承担的责任方面，项目经理是一个促成者，决定任务、期限及所需资源，不决定具体操作方法。在解决问题方面，应具备系统、综合的能力项目管理技术背景业务技能项目经理所需具备的主要技能　项目管理　业务技能　技术背景　　项目管理技术背景业务技能一个重新设计航空器机翼的８人研发项目的项目经理领导一个集成多种信息和电信技术的60人IT咨询企业的项目经理挑战!角色的转变技术专家项目经理20% 技术问题80% 人际关系及管理80% 技术问题20% 人际关系及管理如果一个项目经理只顾去解决技术问题，谁去管理项目？项目经理角色的转变优秀项目经理所应具备的素质？紧盯目标好的项目经理应当使团队成员协同一致，紧盯目标。他可以凭自己在特定行业的经验，凭着对于项目目标的准确理解，也可以凭借一时的灵感。项目经理是否作到这点可从阶段目标完成情况作出判断。优秀项目经理所应具备的素质？从容驾驭好的项目经理应能娴熟地控制局势，使团队行动目标明确，同时认真对待拖沓现象。他能使团队绕开礁石，即使出现问题也能迅速