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(一)医院定位、方向、策略
(二) 1、发展定位
(三) 第一,定位于本企业职工。利用过去的感情基础,继续占
领这块现成的市场。
(四) 第二,定位于医院周围 5万居民。要定位于为周围近 5万居
民提供基本的医疗服务,因为 90% 的居民需要基本的医疗服务,可以
(只需要)处理一些常见病、诊断明确的慢性病,只有 10% 的居民需
要高精尖的技术服务,这一部分居民即使职工医院有高精尖的技术服
务,他们也不会来或不敢来,即使有大医院的专家坐诊,也不一定有
吸引力。老百姓到家门口的小医院看病,首先图的是方便、便宜、熟
悉、服务好,而不是有专家。因此,必须把基本的医疗服务做成精
品,实施优质服务策略。
(五) 2 、发展方向
(六) 一级医院的发展方向是社区卫生服务,立足于社区、家
庭,为周围的全体居民提供集医疗、预防、保健、康复、健康教育、
计划生育技术指导为一体的连续性、综合性、协调性、整体性的基本
卫生服务。 基本理念是:与社区居民交朋友,成为社
区老百姓的健康代理人;主动为社区居民提供服务,对社区居民的健
康进行全面全程全人化的管理;与社区居民保持连续的关系,服务一
次交一辈子朋友,服务一辈子 (一次等于一辈子);来一个感动一个,
感动一个等于感动十个(一个等于十个)。
(七) 3 、发展策略
(八) 任何医院都可以采取这几种最基本的发展策略:突出优
势、发展特色、突破瓶颈、修炼绝招。
(九) 突出优势——重点突出 4个优势:熟悉、距离、服务、价
格。
(十) 发展特色——突出社区卫生服务的特色。服务项目包括医
疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术服务、心理咨询、
上门服务、家庭保健、体检、健康管理、专家会诊、医院转诊等。服
务特色体现以人为本、以患者为中心、以家庭为单位、以社区为范
围、以预防为导向、全面维护社区居民的健康。服务承诺:把服务送
到家,把实惠让到家,把健康保到家,提供一站式服务——首诊首问
负责到底的服务,朋友式服务,全面全程全人化服务。
(十一) 突破瓶颈——突破观念上的“瓶颈”。观念一变、市场
一片,发展遇到瓶颈制约时,管理者应当自我检省,发展观念是否落
伍了,团队是不是不与时俱进了,与周边竞争对手的差距是否变大了。
(十二) 修炼绝招——把简单的招式练到极致就是绝招,如综合
处理常见病、慢性病、心理问题、静脉注射、头皮针、老年保健、妇
女保健、儿童保健等。
(十三)日常管理处理核心问题
(十四) 1、 控制成本 :最大的成本来自没有竞争的环境和缺乏
合作精神,也来自资源闲置和管理不善,而不是来自病人的消耗。大
部分医院花在病人身上的服务成本太低,而闲置成本却很高。一般的
医院都在极力控制直接花在病人身上的服务成本,而不是控制管理成
本和闲置成本。花在病人身上的服务成本太低,会直接导致失去市
场。
(十五) 2 、做好营销: 没有不好的市场,只有不好的眼光;没有
不好的医院,只有不好的营销;没有不好的营销,只有不好的理念。
(十六) 外部营销——与有关的单位建立固定的联系,定期举办
妇女保健讲座,做职工体检和妇女病普查,为周围的老年人体检;与
托、幼、学校建立固定联系,开展儿童体检、生长发育评价、营养指
导、智力开发、学习问题咨询等服务;与妇联、计生委等部门联合,
做一些保障妇女儿童健康的社会宣传和活动,扩大知名度;
(十七) 内部营销——做好一对一优质服务营销,进行全过程管
理,开展“售后”服务。要树立市场竞争的意识,知道跟谁竞争,竞
争什么,怎么竞争。三级医院之间的竞争定位在三级学科,如心内
科、心外科、呼吸科、泌尿科等,竞争的要素是规模、设备、技术、
专家。二级医院之间的竞争定位在二级学科,如大内科、大外科、妇
科、产科、骨科等,竞争的要素是优质服务、特色服务和特需服务。
一级医院的竞争定位在一级学科,如基本医疗、预防
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