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供应商关系管理及其重要性 供应商关系管理及其重要性 在供应链下游的需求链上，企业为了增加市场份额、提高销售收 在供应链下游的需求链上，企业为了增加市场份额、提高销售收 入，更为重视面向客户的管理和信息化管理方面的投入，纷纷引入客 入，更为重视面向客户的管理和信息化管理方面的投入，纷纷引入客 户关系管理 CRM 的管理理念和信息化系统，在 “客户第一”的经营策 户关系管理 CRM 的管理理念和信息化系统，在 “客户第一”的经营策 略下借助 IT 技术的手段来提高对客户的服务水平和客户的满意度， 略下借助 IT 技术的手段来提高对客户的服务水平和客户的满意度， 使自己的产品和服务赢得市场、赢得客户。这是企业在 “开源”方面 使自己的产品和服务赢得市场、赢得客户。这是企业在 “开源”方面 所做的努力，同时 CRM 也变得家喻户晓，被越来越多的企业所采用， 所做的努力，同时 CRM 也变得家喻户晓，被越来越多的企业所采用， 成为它们改善与下游客户的关系、实现 “开源”的好帮手。 成为它们改善与下游客户的关系、实现 “开源”的好帮手。 然而，在供应链上游的供给链上，在企业的 “节流”方面，由于 然而，在供应链上游的供给链上，在企业的 “节流”方面，由于 企业长期用来一直致力于内部生产力的改进，大多都是在提高生产效 企业长期用来一直致力于内部生产力的改进，大多都是在提高生产效 率、减少劳动力成本方面下功夫，特别是在盈利指标的压力下，常常 率、减少劳动力成本方面下功夫，特别是在盈利指标的压力下，常常 通过裁员来降低成本，实现 “节流”。但是，这种 “节流”的效果并 通过裁员来降低成本，实现 “节流”。但是，这种 “节流”的效果并 不理想，没能做到真正从源头开始节约。正如 Shawn Tully 在 《财富》 不理想，没能做到真正从源头开始节约。正如 Shawn Tully 在 《财富》 杂志中指出：通常企业的经常性开支不超过其平均制造成本的 3%， 杂志中指出：通常企业的经常性开支不超过其平均制造成本的 3%， 劳动力成本不会超过 6%。即使最有效的费用削减，将生产过程中劳 劳动力成本不会超过 6%。即使最有效的费用削减，将生产过程中劳 动力密集的部分进行全面自动化，对总成本的改善还是微乎其微。然 动力密集的部分进行全面自动化，对总成本的改善还是微乎其微。然 而，企业却有 55－80%的收益部分花费在采购上，这说明产品总成本 而，企业却有 55－80%的收益部分花费在采购上，这说明产品总成本 的大部分在生产之前已被锁定。因此，一些在行业中领先的企业开始 的大部分在生产之前已被锁定。因此，一些在行业中领先的企业开始 将其 目光转向了这 55－80%的部分，并亟欲从中实现 “节流”。在供 将其 目光转向了这 55－80%的部分，并亟欲从中实现 “节流”。在供 应链上，上下游间的 “节流” （供给链）与 “开源” （需求链）及其 应链上，上下游间的 “节流” （供给链）与 “开源” （需求链）及其 CRM、SRM 的关系如图 1 所示。 CRM、SRM 的关系如图 1 所示。 开始，这些企业 “节流”的表现是在采购的价格上下功夫，试图 开始，这些企业 “节流”的表现是在采购的价格上下功夫，试图 通过对供应商进行压价来降低采购成本，以通用汽车为代表的一些大 通过对供应商进行压价来降低采购成本，以通用汽车为代表的一些大 公司开始依仗其大额采购定单的讲价实力来逼迫供应商大幅降价，以 公司开始依仗其大额采购定单的讲价实力来逼迫供应商大幅降价，以 达到其 “节流”的目的，这种要挟手段起初也颇为见效，它曾帮助通 达到其 “节流”的目的，这种要挟手段起初也颇为见效，它曾帮助通 用汽车减少了近 40 亿美元的采购成本。但是，人门渐渐地发现，这 用汽车减少了近 40 亿美元的采购成本。但是，人门渐渐地发现，这 种做法对买卖双方企业的长远发展都不利。首先从购买方来看，一是 种做法对买卖双方企业的长远发展都不利。首先从购买方来看，一是 这种过分注重价格的做法往往使采购人员将压价作为完成采购任务 这种过分注重价格的做法往