第8章物流服务管理5说课材料.ppt

③定点超越分析：通过与竞争企业或优良企业的服务水平的比较、分析，找出本企业物流服务的不足之处，并加以改善。具体方法有：服务流程的定点超越和顾客满意度的定点超越两种形式。见图8-4和图8-5。 （3）顾客需求的类型化。如前所述，由于不同的细分市场顾客服务的要求不一致，所以，物流服务水平的设定必须从市场特性的分析开始入手。 （4）根据不同顾客群体制定相应的物流服务组合。 对顾客需求进行类型化之后，首先要做的是针对不同的顾客群体制定此相应的物流服务基本方针，从而在政策上明确对重点顾客群体实现经营资源的优先配置。此后，进入物流服务水平的预算分析。在预算分析的基础上，根据不同的顾客群体制定相应的物流服务组合。 （5）物流服务组合的管理与决策流程。物流服务组合的确定是一个动态的过程。从物流服务管理决策的全过程来看，决策流程可以分为5个步骤： ①顾客服务现状把握； ②顾客服务评价； ③服务组合确定； ④物流系统再构筑； ⑤顾客满意度的定期评价。 返回本章 8.3.1制定物流服务标准 8.3.2 实施物流客户服务管理 8.3.3 监控物流服务系统 8.3 物流服务的管理与控制 返回本章 8.3.1制定物流服务标准 合理可行的物流服务标准是企业进行物流服务管理和控制的依据。 （1）制定明确的目标。 注意将目的和目标区分开来。目的是概括的指明企业试图达到的总成果。目标是用来达到目的的手段。 （2）考虑增长的顾客期望。 几乎在每一个行业，能被顾客普遍接受的、令人满意的或符合要求的服务水平都在不断提高。 返回本节 例如：20世纪70年代，美国的食品和服装制造商被普遍接受的物流服务绩效是：交货周期为7~10天，存货供应比率为92%。到了80年代初期，该期望值逐步上升至5~7天的展销期内交付订货，最低限度可接受的供应比率上升至95%。现在，最低限度的交付期期望值已接近3~5天，并且供应比率约为98%。这种现象可用“缩小服务窗口”概念来进行说明。 （3）订货单传递、分拣和集合。订货单传递是指自顾客发出订货单直到卖方收到订货单这段时间内发生的一系列事件。 企业应当对不同的订货单传递方式规定相应的时间，提供给顾客参考，有顾客根据需要选择适当的方式进行订货单传递。这样，不仅可以规范订货单传递过程的管理，而且使顾客对这一过程的时间有了比较明确的把握，增强顾客对企业服务的信任与满意。 对于订单分拣和集合，应当规定能够严格的作业时间和准确度，因为它是连接备货、装货直到运输的重要环节，如果此处出现差错，将会给接下来的物流作业造成极大的不便和损失。 （4）退货。 售后服务中值得一提的是对退回原材料或产品的管理问题。产品和原材料的退还有着各种原因，有的是由发货人员按订单发货时发生了错误；有的是在运输途中产品受到损坏；有的是顾客在定货时发生错误。 以上三种情况处理起来比较简单，最难办的是如何正确处理有缺陷产品的退货。作为顾客服务政策的一部分，企业应当建立一定的程序来妥善处理退货问题，同时又使有关各方面能维持满意的友好关系。(参考事例见P250 –J.多伊公司的作法。) 8.3.2 实施物流客户服务管理 物流服务管理就是要按照客户的要求，把商品送到客户手中，满足客户的要求并提高服务水平、降低物流服务成本。为了有效实施物流客户服务管理，必须注意以下几方面： （1）做好客户服务的要点。要做好客户服务，必须注意以下几点： ①理解顾客。 ②发现顾客的真实需要。 返回本节 ③提供顾客需要的服务，使顾客理解所提供的服务。 ④尽量大限度地提供顾客满意的服务。 ⑤使顾客成为“回头客”，并使顾客为企业的服务传播。 （2）把握服务的关键时刻。关键时刻就是客户光顾企业任何一个部门时发生的那一瞬间。服务过程是由一系列的关键时刻组成的，物流经理要指导下属做好物流客户服务过程的关键时刻的管理，以确保整个物流服务的完整，提供给顾客优质服务，即必须确定服务圈与服务过程的关键时刻。 ①服务圈。服务圈是客户经历不同关键时刻的模型描述。用服务圈来表示整个客户服务过程。确定服务的服务圈，应由直接参与提供服务的员工来做出。以客户为中心，按照客户在服务过程中所经历的各个阶段，列出客户与企业相接触的所有关键时刻。服务圈模型见P252图8-7。 ②重要的关键时刻。并不是每一个关键时刻对客户关于企业物流服务的评价起着相同的作用，其中有极少部分的关键时刻非常重要。 如果对这部分的管理不当，对企业信誉和服务质量影响很大，可能会最终失去客户。因此，对重要的关键时刻的管理和控制是客户服务的关键。重要的关键是随行业、产品和服务对象的不同而不同。 ③关键时刻模型。关键时刻的模型如图8-8示，它包含两部分： 一是服务背景