医院市场总监：XX民营医院经营策划案（一）.pdfVIP

应用： 可用于决策人在医疗机构发展或投资扩张，进行市场化战略经 营，打造医院品牌或产业化发展时借鉴采用。 内容: 医疗市场可说是中国市场开放较迟的市场，医疗行业原来一直 是在国家计划管理和控制之下的福利事业，但在进入 90 年代后，尤其 是最近几年来，也随着中国市场化浪潮而加快了市场化步伐。医疗行业 作为一个特殊行业，在对市场相对陌生，几乎没有任何经验可循的情况 下，如何由管理过渡到经营？如何进行市场化运作和医院发展？我对医 院市场化经营的思路可以用 “六个力”进行概括，即医院的产权力、领 导力、产品力、市场力、品牌力和产业力。所谓 “产权力”，指的是医 院的产权必须清晰，经营权与所有权相对独立或分离，医院领导拥有相 对自主的经营权。所谓 “领导力”是指医院也象企业一样，必须有一个 相对职业化的、具有较强能力的领导或领导集体及其管理体制。所谓“产 品力”指医院的医疗服务就是产品，产品力体现了医疗服务的优劣，它 可分为硬产品力和软产品力，视不同情况两者协调强化，策略性运作。 所谓 “市场力”，指医院存在于医疗市场当中，必须进行有效的市场化 运作，如注重以顾客为导向和利用各种营销手段等。所谓 “品牌力”， 即指医院在奠定一定实力的基础上，利用 “捆挷”、 “造势”等手法， 将医院所有的成效展现出来，打造医院形象、声誉和口牌，促进医院无 形资产的增值。所谓 “产业力”，就是医院在做出一定品牌的基础上， 利用融资等手段，将医院做强做大，把医疗服务作为一个产业进行经营 和发展。这六力依序而排，呈递进式承接和推进，构成医院完整的发展 过程。而且前三力主内，是基础；后三力主外，定发展；六者推动医院 1 从被动管理和传统经营向战略管理和市场经营转变，保证了医院的可持 续发展。本策划案在操作步骤的主要思路上，采取三步走的策略：第一 步是体制创新，利用协议形式确定医院的产权力，并引入竞争机制和责 权利相结合的办法建立良好的领导力及其运行机制。第二步是服务升 级，在医院条件有限、资金不足的情况下先打服务牌，以顾客为导向， 创新服务理念、服务方法和服务模式，同时采取内部融资的办法，部分 解决服务设施和服务项目等硬件问题，并配合多种营销方法提高医院服 务形象。第三步是品牌打造，是在进行内部实力和外部市场分析的基础 上，通过举办创业活动、创建活动、会务活动和庆典活动等，与社会展 开互动，并结合主流媒体的多次轰炸，成功使石新医院得到社会的普遍 关注和无形资产的迅速升值。 案例：东莞石新医院成立于 1997 年 6 月，位置设在东莞市樟木头镇一 个相当偏僻的山窝里，由于当时设计者没有医疗行业人员的参与，是由 当地管理区（现村委会）出资所建，所以楼房很像商业用房；由于资金 短缺，仅建有一座 4000 多平米的三层房屋。当时情况是医院规模较小， 设备极其简陋，地方偏远，医务人员 50 余人，床位设置 40 张，看上去 像个大门诊部，各方面条件可以说是一穷二白。石新医院的出现，可以 说是当时我国医疗卫生行业进入市场的一个雏型。在中国，医疗卫生行 业一直是国家管理和控制的福利事业，虽然全国市场经济已从 82 年开 始，进入 90 年代已是如火如荼。但医疗行业十分沉闷，90 年代初才开 始争论 “医疗市场是否存在”，95 年前后才开始部分进入市场。这时医 疗行业的政策仍是计划经济的产物，医疗市场还不甚明朗。但市场化浪 2 潮是中国的大势所趋，医疗行业的市场化最终也是必然。东莞石新医院 当时存在以下方面的机遇： 1、顺应了中国发展的历史潮流和医疗市 场开发的时机； 2、上级(管理区领导)关心、支持医院建设； 3、东 莞市樟木头镇自 1992 开始开发房地产业，经济得到迅速发展，人口由 原来的 2 万多人迅速发展到 1997 年的 10 余万人。但配套服务设施不甚 完善，特别是医疗卫生方面资源短缺，仅有一所镇属医院，石新医院在 此时建设和发展有其存在的市场空间，是一个极好的时机。尽管石新医 院发展的前景和时机看好，但石新医院发展的现状却不容乐观： 1、 国家卫生政策还停留在计划经济状态，尤其是医疗市场方面的政策不甚 明朗。地方卫生行政部门对管理区出资建设的医院在政策上支持力度不 大。 2、镇政府维护其镇属医院的发展和建设，积极筹资兴建新型的 樟木头镇人民医院，这必将对石新医院产生较大冲击。