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（员工管理）塑造员工习惯 来打造企业文化 塑造员工习惯来打造企业文化 壹个企业有俩个轮子，壹个是制度，壹个是企业文化。制度就是那些明文写出来的、大家壹 定要执行的，甚至要去稽核的项目；而企业文化则是无法形之于文的。如果说制度是圈内的， 那么所有圈外的就是企业文化。壹般来说，所有的管理问题于找不到答案的时候，就被归结 为企业文化。对于企业文化的研究至今仍没有提出具体的、可操作性的方法。所以，本课程 从员工习惯入手找到了壹条务实的、可操作的门道，那就是通过塑造员工习惯来打造企业文 化。因为习惯就是企业文化。 从习惯入手做好团队工作 习惯是企业文化，企业的管理者要学会从企业文化、从习惯入手去为自己的团队工作，只有 先落实了这个入手点，其他的管理理念和方法才有可能奏效。 企业文化和习惯就像壹辆汽车的惯性壹样，假设你要去推动壹辆没有发动机的汽车，因为惯 性很大，根本无法推动它。所以，习惯不改变、企业文化不改变，企业的管理者特别是新任 的管理者就无法对团队进行有效管理。 某天某外企的俩个部门经理同时去找总经理裁断，这俩个经理壹个是生产模具的，另壹个是 使用模具的。俩个经理各执壹词，壹个说： “你自己来拉。”另壹个则说：“你给我送过来。” 这个外资企业的老板对这俩位经理说： “你们先回去，壹小时以后我来帮你们拉。”言外之 意是壹小时以后俩个经理均不必呆于公司了。 类似情况于很多企业均存于，这其实就是壹个企业文化或者说员工行为习惯的问题。 人们对这个案例的认识不尽相同，有人认为应该先确定壹种制度，仍有人认为对那俩位经理 应该各打 50 大板，甚至仍有人认为 “拉壹次没关系，可是拉壹次就永远是我的部门来拉 了” 。 第三种见法被许多管理者所接受， “拉壹次没关系，可是拉壹次就永远是我的部门来拉了。” 听起来很像壹句名言——做壹次好人容易，做壹辈子好人比较难；做壹次雷锋容易，做壹辈 子雷锋就比较难。可是二者表达的意思可谓截然相反，前者是躲避责任的观点，后者则是号 召人们承担责任。 对于我们的很多观念以及我们匠５男形肮撸蔽颐敲挥腥ゼ?讨的时候，壹般均认为是对的， 而其实却可能是错的，这就是壹种似是而非。比如“拉壹次没关系，可是拉壹次就永远是我 的部门来拉了。”这个观点就是错误的。见起来也没有错，但它的真实意思其实就是 “多干 活就是倒霉、多干活就是吃亏”。这是壹种懒惰的思想，壹种逃避工作和责任的思想，很显 然是错误的。 要是壹个企业有太多类似这样的错误观念，这个企业就没法管理。很多职业经理人新到壹个 企业却无法开展工作，固然有类似能力、战略、自身管理手段等很多其他的因素的影响，但 其对企业文化的把握也是其中壹个很重要的因素。 “秀才遇到兵，有理说不清。”壹个职业经理，即使曾于跨国公司工作过，即使有非常多的 经验，来到壹家新公司之后，如果不能从员工习惯，从这个公司的企业文化去了解事件背景， 也很可能既不能解决问题，又不知道从哪里去解决问题。 从这里我们仍见到： （1）制度不能解决所有的问题： “智者千虑，必有壹失。” （2）制度也不需要解决所有的问题：总经理没有兴趣去为二人定制度，你的工作心态不能 够改壹下吗？换壹下心态，二人就 “搞定了” 。 （3）于工作的 “中间地带” ，每人主动往前半步，团队力量就形成了。反之，就会 “壹个 人是壹条龙，壹群人是壹群虫！” （4）这就是壹个人的工作心态、工作作风，对壹个群体、企业来说，那便是 “企业文化” 。 （5）请别以为这是唱高调：那些求职面试的人，你问他 “能吃苦、工作积极吗？”他说 “绝 对！”——你以为进了公司，就不能够 “炒你鱿鱼”？ 共同的习惯越多，企业越好管理 企业仍能够被比做壹个金字塔，金字塔有俩面，壹面是制度，我们把它叫做阳面；壹面是企 业文化，我们把它叫做阴面。不管是阳面仍是阴面，均要有壹个建设的过程。 制度分为俩层，最下面的壹层是写出来的制度，然后往上是没写出来的制度；企业文化也是 壹样，分为没有共识和共识俩部分。比如说壹个企业开会的时候或者吃饭的时候，有些话于 有些公司是不能够说的，于有些公司就能够说，那就是因为企业文化不同。于不能说的公司， 他们有共识——即这种观点是错误的，10 个人当中 8 个人均知道它是错的，所以这种观念壹 般就不敢再说了。 已固化的制度越多，这个企业越容易管理；形成共识的企业文化或者习惯越多，这个企业就 越好管理。用金字塔来表示，就是处于底层的共识越多，上面的自由的、似是而非的不确定 就越少，这个企业管理起来就越容易。正像壹个职业经理人，到达壹个新企业之所以会出现 秀才遇到兵的情况，就是因为不确定的部分太