绩效考核培训PPT讲义.pptVIP

9-* 绩效考核偏差的调整 采用适当的绩效考核方法 补救偏差 9-* 各种绩效考核方法之优缺点(表9-6) 9-* 克服绩效评核的偏差 一种克服绩效评核错误的较可能的方法是改善评核人的技巧。通常给予评核人所需的特定训练的建议都很含糊，但是这些建议都强调了评核人应该接受更正确的观察行为及更公平的评断行为的训练。 评核人应该接受公司使用之绩效评核方法的训练、理解在整个评核过程中评核人角色的重要性、了解绩效评核数据的应用及学习员工回馈所需的沟通技能等等。 9-* 各种绩效考核偏差之补救方法(表9-7) 9-* 绩效评估面谈 准备 收集资料 让员工有充分时间准备 选择适宜时间及地点 进行时 直接而具体 勿人身攻击 鼓励员工发言 勿挑剔 9-* 台湾地区企业之绩效管理系统 台积电PMD四大关键步骤及五大原则 9-* 台湾地区企业之绩效管理系统 台湾惠普的绩效管理制度有几项特色： 注重事前规划 不定期回馈 采用质量成熟系统评估法 持续改善、注重培育 9-* 台湾地区企业之绩效管理系统 对于年度绩效考核结果，台湾地区多数企业跟国 外公司一样，大多采有强制分配比例制，例 如： 台绩电－杰出：10% 　　　　 优良：25%～45% 　　　　 良好：50%～70% 　　　　 需改进、不合格：≧5% 9-* 台湾地区企业之绩效管理系统 强制分配有其优点，包括： 将表现优异的员工明确区分，作为薪资调整及晋升转调的参考，以达到激励的效果。 贯彻绩效评核是比较「相对绩效」的原则，以鼓励良性竞争。 避免主管对绩效等级的认知不同或因本位主义而造成部门间之不公平。 9-* 台湾地区企业之绩效管理系统 强制分配也有其缺点，包括： 某些部门员工人数较少时，即无法进行强制分配。 相对不公平。 大多数的企业采单一强制分配比。例，未将公司与部门绩效差异列入考虑，而致出现不公平的情形。 9-* 台湾地区企业之绩效管理系统 表11-8 百分点式的强制分配法 公司绩效 部门绩效 优 甲 乙 超过目标 (110%以上) 90 88 85 合乎目标 (109%~90%) 88 85 83 低于目标 (低于90%) 85 85 80 Ch9 績效考核 9-* 绩效考核 9-* 绩效考核 绩效考核： 管理者对部属与员工在一定期间内的工作表现，进行有系统的评价。 是一个与员工确定及沟通他在工作中表现如何的过程。 理想而言，还要拟定一个改善计划。 9-* 绩效评估之决策 目的何在? 评估工具的选择? 主管的评估能力? 有无重大考虑因素? 薪资负担、工会压力、员工流动率、时间限制… 考核者的态度? 9-* 绩效评估之决策 考核结果公布否? 考评要素的选定? 如 银行: 业务量、敏捷性、业务态度 制造业: 作业知识、速度、安全 百货公司: 容姿、商品知识、顾客应侍力 9-* 人力资源部门的责任 设计正式的绩效评核系统，并选择评核员工所要使用的方法与表格。 训练管理者如何进行绩效评核。 维持一个报告系统，从而确定评核是在适时的基础上进行。 为每位员工保持一个个人的绩效评核记录。 9-* 管理者的责任 评核员工的工程绩效。 完成评核员工的表格，并将其送交人力资源部门。 与员工一起检视工作评核。 9-* 绩效评核之目的（应用） 绩效评核最常见的用途之一，就是拟定与升迁、解雇、暂时解雇及功绩加薪有关的管理决策。 绩效评核的数据还为个人及组织的训练与发展需要提供了必要的数据。 绩效评核的另一个重要用途是鼓励工作绩效的改善。 最后，由绩效评核所获得的数据的另两个重要用途是： (1)有助于甄选程序的有效性 (2)有助于人力资源规划 9-* 绩效考核的三个步骤（图9-1） 9-* 绩效考核的方法 要件 客观、公正与正确 常规型考核法 常见之排序法 直接排序法 交替排序法 配对比较法 强迫分配法 行为型考核法 依据行为为准则 图表评等尺度法 重要事件法 行为定位尺度法 产出型考核法 依产出为准则 目标管理法 绩效标准考核法 9-* 直接排序法 9-* 交替排序法 工作绩效最佳者 工作绩效次佳者 1.__________________ 2.__________________ 3.__________________ 4.__________________ 5.__________________ 6.__________________ 工作绩效次差者 工作绩效最差者 工作绩效最佳者 1.__________________ 2.__________________ 3.__________________ 4.__________________ 5.__________________ 6._____________