薪酬设计七步法概述000002.pptVIP

通用薪酬设计七步法 1 、前期准备 2 、澄清薪酬 战略 4 、薪酬数据收 集与深度分析 5 、设计薪 资架构 薪酬设计七步法第一步 --- 前期准备 6 、福利设 计 3 、职位评估或 职层排序 7 、薪酬管理运 作体系设计 开展前期 宣传，组 织培训与 学习 编制推 进计划 组建薪酬 管理变革 推进团队 职位分析 （如有必要） 薪酬变革 实施前的 前期调查 1 2 3 4 5 七步法第一步 --- “ 前期准备”活动内容 1 、前期准备 2 、澄清薪酬 战略 4 、薪酬数据收 集与深度分析 5 、设计薪 资架构 七步法第二步 --- 澄清薪酬战略 6 、福利设 计 3 、职位评估或 职层排序 7 、薪酬管理运 作体系设计 管理 程序 薪酬 策略 内部 的公 平性 外部 的竞 争性 薪酬 文化 如何实现薪酬管理的内部公平性 竞争的区域、薪资曲线定位、时效性、薪酬结构 倡导什么样的薪酬文化 设计什么样的薪资模式？规划、预算、沟通、评价 等程序 薪酬目标：主要支持哪些人力 资源战略目标的实现？ 薪酬战略的主要内容 薪酬结构策略分析矩阵（分析工具） 薪酬福利组成部分 报酬 – 现金部分 基本工资 个人绩效工资 团队效益工资 长期性奖励 报酬 - 非现金部分 自选式的 医疗 购房 养老金 非报酬性的奖励 职业发展 认同计划 绩效考评 子女看护设施 娱乐设施 进修学习的休假 最重要 主要目标 吸引 员工 保留 优秀员工 提高 工作效率 认同 个人贡献 提高 公司业绩 提高整体 技能水平 次重要 无关 薪酬策略 — 管理两大基本模式对比 以职位为基准 q 职位量化， 容易实现内部 公平 q 便于薪资成本 控制 , 并与外部 市场对比 q 引发人事弊 端 q 组织结构变 化时需要调整 q 工作灵活性 增强时不适用 q 人才作用增 强时不适用 以能力为基准 q 灵活 q 有助技术人 才队伍稳定 q 激励人才成 长 q 复杂，难以 量化 q 如果缺乏能 力素质模型管 理 , 易导致论资 排辈 日本：以资历能力为中心转变到以职位为中心的 欧美：以职位为中心，发展能力薪酬的模式 q 薪酬未来的发展：将是以能力为中心的薪酬模式与以职位为基准的薪酬模式 相互补充、共同发展，单一的薪酬模式将为复合的薪酬模式所取代。 1 2 3 七步法第二步 --- “ 澄清薪酬战略”活动内容 薪酬战略现 状扫描诊断 薪酬战略 定义分析 描述薪酬 战略 1 、前期准备 2 、澄清薪酬 战略 4 、薪酬数据收 集与深度分析 5 、设计薪 资架构 七步法第三步 --- 职位评估或职层排序 6 、福利设 计 3 、职位评估或 职层排序 7 、薪酬管理运 作体系设计 薪酬策略 职位评估 职层排序 or 职等架构 职位评估或职层排序是薪资架构设计的基础工作，它是确定职位或 职层相对重要性技巧，是实现薪酬管理内部公平性重要方法。选择何 种模式的方法，它是由企业薪酬策略决定的。 职位评估与职层排序 通用性职位评估工具 专门设计的职位评估工具 HAY 三维评估 美世 IPE 码 华信惠悦 GGS 华信惠悦因素分析法 翰威特因素分析法 从战略核心能力分解因素 针对企业设计专有的职位 评估工具 定量的职位评估工具的两大类别 通用性的职位评估工具 个性化的职位评估工具 优点 1. 一般都经过大量企业案例 验证，要素的确定具有科学 性； 2. 由于经过实操验证，操作 人员对于每个因素把握比较 精确； ? 有数据库支持，有利于外 部市场薪资数据的对比。 1. 具有企业的针对性； 2. 通过反复讨论，使公司内部达成 对评估要素的共识。 缺点 1. 与个性化的工具对比， 缺乏企业的针对性； 2. 内部对评估要素认同上 具有一定的沟通成本，需 要耐心解释。 1. 没有经过大量企业案例验证