第八章 绩效评估200903105学习资料.ppt

第八章 绩效评估 ;教学目的及要求 了解：绩效评估含义。 掌握：绩效评估方法、绩效评估实施。 重点掌握：绩效评估潜在问题与误差分析。 ;第一节 绩效评估概述 一、绩效的的含义 职工的工作绩效,是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。; 多维性 即需沿多种维度或方面去分析与考评。 例如一名工人的绩效,除了产量指标完成情况外,质量、原材料消耗率、能耗、出勤,甚至团结、服从、纪律等硬、软方面,都需综合考虑,逐一评估。 ; 动态性 即职工的绩效是会变化的。 随着时间的推移,绩效差的可能改进转好,绩效好的也可能退步变差,因此管理者切不可凭一时印象,以僵化的观点看待下级的绩效。 ;三、绩效考评的意义 1.绩效控制的手段。 2.激励功能。 3.执行惩戒的依据。 4.职工调迁、升降、淘汰的重要标准。 5.对职工的培训与发展有重要意义。 6.考绩结果可供生产、供应、销售、财务等其他职能部门决策时作为参考依据。;第二节 绩效评估的标准 一、绩效评估标准的类型 绝对标准 就是建立员工工作的行为特质标准,然后将达到该项标准列入评估范围内,而不在员工相互间作比较。 相对标准 就是将员工间的绩效表现相互比较,也就是以相互比较来评定个人工作的好坏,将被评估者按某种向度作顺序排名,或将被评估者归入先前决定的等级内,再加以排名。 客观标准 就是评估者在判断员工所具有的特质,以及其执行工作的绩效时,对每项特质或绩效表现,在评定量表上每一点的相对基准上予以定位,以帮助评估者作评价。; 二、绩效评估标准的特征 标准是基于工作而非基于工作者。 标准是可以达到的。 标准是为人所知的。 标准是经过协商而制订的。 标准要尽可能具体而且可以衡量。 标准有时间的限制。 标准必须有意义。 标准是可以改变的。;第三节 绩效评估标准的方法 一、 常规方法 1．排序法 2．两两比较法 3．等级分配法 ; 二、行为评价法 1．量表评等法 2．关键事件法 3．行为评等法 4．混合标准评等法 5．行为观察评等法 ; 三、工作成果评价法 1．绩效目标评估法 2．指数评估法 ;第四节 绩效评估的操作 一、绩效评估的操作程序 （一）收集情报 收集情报指在一次评估至另一次 评估间隔期内观察员工的行为表现或 听取组织内其他人观察到的该员工的 行为表现。; 在收集评估“关键事件”时,主管可以就以下两个主要来源获取这方面的资料: 1. 工作表现的记录。 2. 经由其他与被评估者有来往的人,包括直接主管、同事或该员工服务的对象。;（二）设定评估的间隔时间 设定的间隔时间因工作性质而异,应 充分讲求科学性。 设定的间隔时间因评估目的不同也应有所不同。;（三）3600绩效评估 3600绩效评估又称全方位绩效评估,即评估人选择上司、同行评估。多方位评估,可以避免一方评估的主观武断,可增强绩效评估的信度和效度。 ; 1. 上司评估 优点:评估可与加薪、奖惩等结合;有机会沟通,了解,发现下属的潜力。 弊端:下属心理负担较重;上司的评估常沦为说教一一单向沟通;上司可能缺乏评估的训练和技能; 上司可能有偏见,不能保证评估的公平公正性,会挫伤下属的积极性。;表8.1员工对绩效评估的看法; 2. 同事评估 优点:若同事评估能采取实事求是的态度,则同事反映的情况最为全面、真实、可信。 弊端:同事评估往往顾及“个人交情”,使评估结果脱离实际情况; 同事之间有利益之争,也会导致评估结果脱离实际情况。 ;一般说来,适合同事评估的方面有如下几种: （1）参与性。 （2）时间观念。 （3）人际交往技巧。 （4）对小组的贡献。 （5）计划和协调能力。 ; 3. 下属评估 优点:能够帮助上司发展领导管理的才能；能够达到权力制衡的目的。 弊端:下属在评估中往往不敢实事求是地表达意见；上司并不真正重视下属的意见;下属对上司的工作,不可能有全盘的了解, 易产生片面看法。; 4. 自我评估 优点:自我评估在诸多评估方式中是最轻松的,对评估人和被评估人都不具威胁性,不会感到压力很大；自我评估能够增强员工的参与意识;自我评估的结果较具建设性,工作绩效较可能改善。 弊端:自我评估倾向于把自己的绩效高估;当考核结果用于行政管理时,自我考核会受到系统化的误差。; 5. 客户评估 优点：客户是企业外部人员,不受企业内部利益机制所左右,因此评估会更加真实、公正。 弊端:客户评估是一种较难操作的评估方式,且只