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华为应对非洲炮火管理论文 正文 摘要：车子拐上一条坑坑洼洼、尘土漫天的土路，跑了十多分钟后又拐了个弯，才进入一个不大的院子，这里是华为在乍得的代表处，两层小楼就是他们生活、工作的地方。 下载论文网 乍得代表处在华为内部声名远播，战乱、疟疾、燥热这里发生过“追 关键字：华为,应对,非洲炮火,车子,一条,坑坑洼洼,尘土,漫天,土路 车子拐上一条坑坑洼洼、尘土漫天的土路，跑了十多分钟后又拐了个弯，才进入一个不大的院子，这里是华为在乍得的代表处，两层小楼就是他们生活、工作的地方。 下载论文网 乍得代表处在华为内部声名远播，战乱、疟疾、燥热这里发生过“追死鸡”事件：据说院子里养了只鸡，因娱乐活动实在匮乏，有人闲暇时追鸡跑当做消遣，没想到那只鸡后来被累死了。 在非洲大陆上，最艰苦、最混乱的地区都有华为的办事处。行进中的华为用了10年时间开拓和经营非洲市场，如今非洲在华为内部大概贡献了20%的营收，但即使作为中国国际化走在最前端的企业，在非洲，华为过去及现在都还在努力适应并改变着。 放弃“价格战” “华为的增长将从注重市场份额转而注重利润率。”―华为高层今年在不同场合都曾谈到这一话题。华为将不再试图以低价拿下所有订单，而要追求利润。从2004年开始，因为海外市场的快速拓展，华为的利润率从20%一路下滑至7%左右。 即使有这样的数据佐证，单纯说华为靠低价打开市场，也并不准确，尤其是在大量跨国运营商涌入非洲之后，更是如此。 作为最早走出国门的科技企业，华为的低价策略的确是块“敲门砖”。初出国门，许多国家的电信运营商对华为没概念，对中国没有概念，或是概念还停留在毛泽东时代。“甚至没有兴趣了解一家来自中国的电信设备商。当时华为有一条政策，只要能够请运营商人员到华为参与的通信展展台，就能获得公司奖励。当时华为请不到高层，能请一些工程师就了不得，我们把他们当皇帝一样带到香港、瑞士的电信展会上。”华为员工回忆当时的场景。 为了争取进入市场的机会，华为初期会以免费赠送及国家贷款的形式争取到一些边缘性的项目。但仅靠价格，显然不能撼动百年巨头。 华为肯尼亚公司CEO何兆民对一段经历记忆犹新：2007年3月15日―何上任不久，“突然接到运营商电话让我去拿一个函，结果打开一看就懵了，我们的基站被人搬迁了。”他说，完全没有心理准备。肯尼亚是华为最早开拓的非洲市场之一，从1998年进入，直到2004年打败沃达丰在肯尼亚的子公司Vodacom，才拿到第一单，以极低价格替换原有的智能网系统，结果不到3年运营商又用诺基亚西门子替换了华为。“几年时间频繁更换设备商，在运营商是很大的决策，因为会影响服务质量。可能他们当时对华为已经忍无可忍了。 “公司集中讨论过，一开始首先会讨论到华为的产品质量、交付能力等，但谈到最后就发现，对当时的华为来说诸多问题的最后根源，其实在于交流和沟通问题。”何兆民说，当时，华为虽然拥有国内高校顶尖的技术人才，但能够熟练英语沟通的市场人才并不多，“中国人有个习惯，很多事情没听明白，不好意思继续问，就回答OK；习惯说OK，这就麻烦了，你对运营商说OK，他就会当真，这些就成为事实的合同条款，执行中华为又没有能力去兑现，就造成了这样的结果。 华为在非洲所需达到的标准和欧美等发达国家并无区别。“即使非洲，很多运营商的管理规范都比华为要好，早期时，华为的交接文档中还会出现一些中文文字，这是最低级错误。 华为总裁任正非十余年一直与IBM等公司合作，持续花大量精力进行流程、组织以及IT建设，学习其管理经验，保证华为管理能力的迅速提升以服务客户。 如今，至少在非洲，华为已经不再依靠价格利器。虽然按照华为内部统计数据，目前华为的普遍价格比西方公司还会低10%左右，但其盈利空间甚至更大，“原有很多爱立信占据的地区被华为替换，爱立信如果现在要重新进入，成本就会高很多，已经在这里的华为，可能就只是以很低成本扩容。华为之前花很大代价进入海外各市场，就是为了后一步能够更好地发力。”阿尔及利亚分公司总经理饶宁表示。 事实上，对于中国公司来说，现在也已经不是靠价格战生存的好时机了。由于电信设备商格局的剧烈变动，阿朗、诺基亚-西门子等公司的生存遭遇挑战，所以它们有时会以极低的价格争取项目。“当西方公司都学会杀价时，更好的应对方法是提供针对性的综合解决方案。”华为在非洲推出一种绿色基站，在几块太阳能板上面有两根小天线，一个基站就能覆盖整个村庄，不再需要油和电。这种解决方案为华为创造了更大的竞争优势。 “五六年前，爱立信等西方公司的溢价能力更强，客户就天然认为价格要比华为高20%或者更多，但是现在这种差距在模糊，有时华为还能更高一点。”何兆民说。在中国企业参与的国际市场竞争中，华为第一个摆脱了价格战的枷锁。 “炮火”之后 脱离价格战，势必对华为的管理能力提出更高的要求。 在非洲，电信设备商