华润万家供应链问题分析.pdfVIP

一、华润万家现行的库存管理方法 华润万家的库存管理主要通过商品管理系统 (MMS) 模块支持下 的业务执行体系及业务监控体系束实现。 业务执行体系主要包含订货、 收货、卖场补货、盘点、退货返厂、 灭失管理、商品销售、顾客退换货等具体业务模块，各个业务模块通 过关联流程实现具体业务环境的具体操作， 同时对应业务监控体系会 周期性生成执行监控指标数据，为改善及优化实务工作提供分析支 持。 二、华润万家现行库存管理方法存在的问题 华润万家现行库存管理方法存在诸如库存周期长、 缺货率高、 订 单管理系统存在缺陷、缺乏与供应商深入合作与协调等方面的问题。 1 、库存周期长 华润万家的库存周期在 50 天左右，家乐福等外资企业在中国区 的平均水平不超过三十天，欧美零售企业的平均值在二十天以内。 库存周转天数是库存管理效率的说明性指标， 达成值越小越表明 的库存管理做得越好， 配送成本越低。 美国零售商沃尔玛在美国本土 通过“越库配送 和“自动补货 技术的运用，将商品在库周转天数降 低至 2 天。 华润万家与外资零售商在库存周转的管理水平上存在着较大差 距。原因在于：一是外资零售商可以运用 EDI 技术将库存、销售等情 况向供应商开放， 以便供应商进行生产预测， 这样避免零售商为避免 缺货的大量采购行为， 双方保持着良好的信息共享。 二是外资企业拥 精选资料 有高度发达的物流体系。其可以根据具体需求情况灵活选择自营配 送、供应商配送或第三方物流等方式， 发达的物流体系为沃尔玛节约 了大量成本。这些都是华润万家尚无法比拟的地方。 华润万家在库存周期方面的差距根源来自于库存管理观念。 华润 万家的采购部门相对独立， 权力较大， 而销售部门在库存控制方面负 有的责任并不明晰， 并未意识到对商品采购建议的重要性； 库房也是 只负责商品进、 销、存，没有对销售部门和采购部门进行监督与协调。 采购部门销售部门、库房三者过于分散、独立，协调合作不够。再加 上与供应商的关系处于相互不信赖的层次， 只是想得到更多的价格折 扣，这就导致在每次进货时都需要使用大量现金。 但市场是有风险的， 需求是有变化的，一旦需求有限、供给过量的情况发生，库存周转率 势必大受影响，缺货、积压、过剩等情况出现也就不足为奇，甚至产 生大量滞销品。’ 2 、缺货率高 华润万家按照销售额排名，前 20 ％商品的缺货率在 6 ％左右，且 波动性较为明显，说明华润万家在满足顾客需求方面的稳定性较差。 华润万家缺货指标偏高， 是由于处于供应链末端的商店却因信息 不畅及得不到有效地协调而不能获取产品， 而供应链上各节点企业却 库存积压。 即使制造商有足够的生产能力来满足市场， 但由于供应链 上的各级批发商供货不畅，市场缺货现象必然出现。 3 、缺乏与供商深入合作与协调 从上节对华润万家库存管理现状的分析可以看出， 华润万家由于 精选资料 需求变异放大