十一局劳务管理经验交流材料.pdfVIP

。 为我所用 受我所控 规范管理 开创劳务管理合作共赢新局面 中铁十一局集团有限公司 劳务队伍是建筑企业不可或缺的施工力量，如何利用和使用好， 使之与企业发展规模相匹配，一直是困扰建筑企业的一道难题。近 年来，我集团公司深入贯彻“为我所用、受我所控、互利共赢”的 思想，借助现代化信息管理平台，不断开拓创新，实现劳务队伍管 理从单纯“管控”向“管治结合”模式转变，推动劳务管理水平的 持续提升， 支撑了企业产能的迅速扩大。 2014 年集团公司合格名册 中劳务队伍共 19 个专业 338 家，工程公司合格名册中劳务队伍共 1564 家，劳务队伍年度完成产值 165 亿元， 占集团公司年度完成产 值的 36%，合同签订率 100%，结算率 98%，劳务队伍的管理风险有 效降低。现将我集团公司劳务管理的主要做法汇报如下： 一、大集中，统一规范建模式 在总结劳务管理实践经验教训的基础上，我们推行了全集团劳 务管理 “一个单价、两个统一、三个集中、一册两库”的 1233集 中管控模式。 （一）实行“一个单价”，就是为控制劳务成本，规避劳务队 伍无序竞争，集团公司每年发布《外部劳务指导价》 ，并在涉及两 个以上参建公司的局管项目，由集团公司牵头，分工程类别统一合 同条款、统一承包工作内容、统一工序单价，避免了因不同公司合 。 1 。 同条款和单价差异引发的调价要求和成本失控。 （二）规范“两个统一”，就是集团公司统一制订管理流程， 统一明确管理职责和定位，项目部履行审查、推荐职能；工程公司 履行选用职能；集团公司指挥部履行监控职能；集团公司履行重难 点工程（隧道、深水高墩大跨桥梁、超高层建筑）队伍审批职能。 通过“两个统一” ，有效化解了多年来劳务管理分散、标准不一、 职责不明带来的矛盾和问题。 （三）落实“三个集中”，就是管理权限上移，通过“准入、 选用、考核评价”的集中，推进劳务队伍从“分散使用”向“集中 调配”转变。 在劳务队伍准入上，集中审批，协调推荐。 2010 年以来，我们 坚持“先报批后准入”原则，执行分级报批制度，将重难点工程劳 务队伍审批权限上移至集团公司，至 2014 年共审批了 114 个项目 235 家重难点工程队伍的准入申请。在具体措施上一方面依托集团 公司劳务管理平台，严格落实准入审批“五不准”制度： “已完工 超 3 个月不结算的不准用，在手任务超 3 个的不准用，不签合同的 不准用，同一籍贯劳务队伍在同一项目不准超过 1/3 ，同一条隧道 不能由两个福建队伍施工” 。通过此制度有效解决了队伍完工久拖 不结、私下串通漫天要价的顽疾，减少了扯皮闹事现象，达到合理 控制劳务队伍施工规模的目的 , 堵住了一些不良劳务队伍的投机渠 道。另一方面将“有信誉、有实力”的队伍推荐到有需求的工程公 司，使其任务饱满，形成长期合作关系。 在劳务队伍选用上，集中策划，降低风险。规范工程公司劳务 。 2