建设工程监理组织 课堂.ppt

建设工程监理组织模式 设计或施工总承包模式下的监理模式 业主可以委托一家监理企 业进行项目实施全过程监理， 其优点是监理单位可以对设 计阶段和施工阶段的工程投 资、进度、质量控制统筹考 虑。 业主也可以分别按照设计阶 段和施工阶段委托监理单位。 对分包部分进行监控是监理 活动的重点。 业主 监理单位 设计总包单位 施工总包单位 设 计 分 包 A 设 计 分 包 B 施 工 分 包 A 施 工 分 包 B 施 工 分 包 C 31 . 建设工程任务承发包模式 项目总承包模式（ EPC ） 是指建设单位将工程设计、材料和 设备采购及施工等工作全部发包给一家 项目总承包单位，由其进行实质性设计、 施工和采购，最后向建设单位交出一个 满足使用功能要求的合格工程 （“交钥 匙工程” ）。 业主 总承包商 专 业 分 包 商 专 业 分 包 商 专 业 分 包 商 专 业 分 包 商 优缺点 优点：①合同关系简单，组织协调工 作量小；②缩短建设周期；③统筹控制 造价。 缺点：①招标发包工作难度大（合同 争议多）； ②选择余地小；③质量控制 难度大。 32 . 建设工程任务承发包模式 项目总承包管理模式 是指建设单位将建设任务发包给专 门从事项目组织管理的单位，再由它分 包给若干设计、施工及材料、设备供应 单位，并在实施中进行项目管理。 项目总承包管理商 供 应 承 包 商 施 工 承 包 商 1 施 工 承 包 商 2 设 计 承 包 商 1 设 计 承 包 商 1 业主 优缺点 ①分包商是实施建设项目的基本 力量，因此对分包的监理确认十分重 要；②总承包管理商经济实力较弱， 风险较大；③项目管理高度专业化。 项目总承包模式 和 项目总承包管理 模式 的区别 33 . 建设工程监理组织模式 项目总承包模式、项目总承包管理模式下的监理模式 在工程项目总承包 模式下，业主与总承 包单位只签订一份项 目总承包合同，一般 宜委托一家监理单位 进行监理。 总承包管理模式下， 业主也应委托一家监 理单位进行监理。 建设单位 监理单位 项目总承包单位 设 计 分 包 A 施 工 分 包 B 施 工 分 包 A 材 料 供 应 B 设 备 供 应 C 34 . 建设工程任务承发包模式 CM 模式（快速路径建设管理模式） 整体设计尚未完成前，工程某些部分的施工图设计已经完成，即可 先进行该部分的施工招标，从而使这部分工程施工提前到项目尚处于 设计阶段即开始。 CM 模式的出发点是尽快缩短建设周期，通过设计与施工的充分搭 接，在生产组织方式上实现 有条件的“边设计，边施工” 。 业主 建筑师 / 工程 师 CM 公司（代理 型） 承 包 商 1 承 包 商 2 承 包 商 n 管理协 调关系 合同 关系 代理型 CM 承发包模式 35 . 建设工程任务承发包模式 CM 模式优缺点 ◎ 建设周期缩短； CM 管理团队的介入，改变了设计与施工的脱离状 况，设计阶段即 可获得有关施工成本和施工方法等的信息，有利于优 化设计； ◎设计与施工的及早搭接，施工专家的意见在设计中予以体现，减少 了设计变更的发生； ◎施工招标分解进行，合同价确定有有依据； ◎ CM 团队很难在工程结束前固定或保证一个施工总造价。 业 主 建筑师 / 工 程师 CM 公司 （风险型） 承包商 1 承包商 2 承包商 n 管理协 调关系 合同 关系 风险型 CM 承发包模式 36 . 建设工程任务承发包模式 BOT 模式（ Build-Operate-Transfer 建设 - 经营 - 转让） 三大客观因素促使 BOT 模式产生 权力和体制 资金 技术和市场 37 . 建设工程任务承发包模式 BOT 模式（ Build-Operate-Transfer 建设 - 经营 - 转让） 项目业主及其国家必 备的条件 ◎ 必须具备系统的管理体 制； ◎ 投资回收及利润必须有 可靠的保证； ◎ 配套设施必须齐全； ◎ 必须具有擅长按 BOT 方 式实施项目的专门人才。 业主（一般是政府） BOT 方式 出资方 （银行财团） 项目承包商 设计单位 项目经营者 施工总承包商 施工总承包商 1 施工总承包商 n 施工总承包商 2 BOT 组织结构 38 . 建设工程监理实施程序 〓 确定项目总监理工程师，成立项目监理机构； 人员构成既要符合监理合同要求，又要利于监理工作的开展 〓 收集与熟悉监理相关资料； 包括：反映工程性质特征的资料；政策法规；工程所在地的建设条件技术 资料；与监理工程类似的其他工程的建设相关资料（参照对比）。 〓 编制建设工程监理规划；制定实施细则； 〓 规范化地开展监理工作； ①工作的时序性；②职责分工严密性；③工作目标的确定性。 〓 参与验收，签署建设工程验收意见； 〓 向业主