平衡计分卡课堂.pptVIP

1. 确定战略追求的财务成果 2. 明确客户价值主张与目标客户 3. 整合内部流程以实现客户价值主张 4. 学习与成长 竞争战略 聚焦战略 差异化战略 低成本战略 竞争优势 客户关系 产品创新 作业优势 核心能力 ■获得客户知识的能力 ■了解客户需求的能力 ■加强对一线员工的授权 ，并提供必要的信息 ■确定员工了解客户的能 力 ■使客户能了解公司的能 力 ■缩短市场推广 时间的能力 ■新产品快速商 品化的能力 ■确保创意构想 流动路线的能力 ■重复运用其他 部门所积累的知 识的能力 ■降低成本的能 力 ■提高质量的能 力 ■将表现有优势 部门的知识转移 到其他部门的能 力 说明 不同的竞争战略要求不同的核心能力，在对应的核心能力方面 必须比竞争对手卓越，而其他的能力必须达到行业的平均水平 价值主张与核心能力 31 2020/4/24 平衡计分卡 第一节 平衡计分卡概述 一、平衡计分卡概述 （一）平衡计分卡的涵义 计分卡（ Score Card ），是指事先制订工作 评估标准，并将其写在卡上，它可以是表格、卡 片、记录本、电子表格等形式。 平衡（ Balanced ），有的也称为 “ 综合 ” 、 “ 全位 ” ，是指对工作的检查和测量要从多方面进 行，不能只强调一个角度，致使工作向单一的方 向发展。平衡计分卡是一个绩效考核系统，从多 方面、全方位的评估企业的绩效水平。 1 2020/4/24 平衡计分卡具备 “ 平衡 ” 的特点 ? 外部衡量和内部衡量之间的平衡 ? 外部－客户和股东 ? 内部－流程和员工 ? 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 ? 成果－利润、市场占有率（滞后指标） ? 动因－新产品开发投资、员工培训等（领先） ? 定量衡量和定性衡量之间的平衡 ? 定量－利润、员工流失率 ? 定性－客户满意度、时效性 ? 短期目标和长期目标之间的平衡 ? 短期－利润 ? 长期－客户满意度、员工培训成本和次数 2 2020/4/24 时间 (TBM) 品 质 (TQM) 成本 (ABM ) 平衡计分 卡目标 组织的 卓越 策略聚 焦管理 把事做 对 做 对 的事 -100 -200 -300 以 策略为 核心的 运营 管理程序 3 2020/4/24 （二）平衡计分卡与 KPI 的区别 对比要素 平衡计分卡（ BSC ） 关键绩效（ KPI ） 管 理 趋 向 管理思想 全方位立体测评 若干关键成功因素测评 应用对象 战略、企业、部门、岗位 战略、企业、部门、岗位 应用业务 越大越复杂越能体现优势 范围相对独立 对业务的影 响 本位一体化最优，团队及其成员、 顾客、供应商 重点突出，方向明确 行 为 方 法 制作思路 战略目标分层单独制定 从战略目标起由上而下制定 测评指标数 每个组织 15 — 20 个 5 — 8 个 制作方法 战略目标→多个角度→关键指标 关键成功因素→关键绩效指标 操作难易 难 比较难 结 果 特 性 对企业的影 响 对管理体系、战略方向有影响 对流程关键环节有影响 时间特性 指出方向，向前看 指出部分方向，向前看 可比性 自身不同期次部分可比 纵向、部分横向可比 副作用 影响到管理系统 容易使工作不全面 对绩效的影 响 保持长远绩效不偏倚 使工作主要方面有进展 4 2020/4/24 二、平衡计分卡的发展历程 （一）传统财务指标的缺陷 1. 偏重有形资产的评估和管理 2. 传统财务衡量仅适合以投资促成长的工业时 代 3. 传统财务适合对以往业绩的衡量 （二）平衡计分卡的发展历程 1. 国外的发展概况 罗伯特 · 卡普兰 (Robert S· Kaplan, 哈佛商学院 ) 与戴维 · 诺顿 （复兴全球战略集团创始人兼总裁） 2. 国内的发展概况 王丙飞、江定维 5 2020/4/24 第二节 平衡计分卡的指标体系 一、平衡计分卡指标体系的内容 财务角度 目标 量度 指标 计划 客户角度 目标 量度 指标 计划 内部流程角度 目标 量度 指标 计划 创新与学习角度 目标 量度 指标 计划 我们如何满足股 东的要求？ 我们必须 怎么做？ 客户如何看 待我们？ 我们是否能够 不断创新并创 造价值？ 6 2020/4/24 旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。 向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。 顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫， 提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定 指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。 （一）客户视角：客户如何看待我们？ 7 2020/4/24 1. 客户层面的衡量（因果关系链） 市场份额 客户获得率 客户盈利率 客户保持率 客户满意度 8 2020/4/24 2. 衡量对客户利益的重视