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成就卓越绩效 持续改善 · 变革管理 HHH有限责任公司 领导变革 经常犯的八大错误 成功案例启示一 变革过程是由若干阶段组成的，完成所有阶段需要相当长的时间，试图跳过其中某些阶段是行不通的，那只会制造变革神速的假象，并不能带来令人满意的结果。 变革经常犯的重大错误 错误一：没有制造足够强烈的紧迫感。 错误二：没有建立足够强大的变革领导集团。 错误三：没有树立明确的愿景。 错误四：愿景的沟通效果极其低下。 错误五：没有为实现新愿景扫除障碍。 错误六：没有系统地规划并取得短期成绩。 错误七：过早地宣布变革成功。 错误八：没有把变革固化到公司文化中。 错误一：没有制造足够强烈的紧迫感。 启动一个变革项目需要许多人齐心协力、积极投入。没有合理的动机，人们也就没有参与变革的动力，变革也就发动不起来。 案例：某公司专利即将到期引发的危机 在这个阶段，容易失败的原因： 1）管理者有时会低估让人们走出舒适区(comfort zone)的难度 2）高估自己制造紧迫感的能力 3）缺乏耐心，认为“准备工作已经做足了，开始行动吧” 4）管理者会被可能出现的困难吓倒：担心资深员工会产生抗拒心理、员工士气变得低落、事态可能失控、短期经营业绩受累、股价下跌，以及害怕被人指责捏造危机 在畏难而退的高管团队中，常常是管理者太多，而领导者太少 管理的任务是把风险降到最低，并且维持现有体系的运转，而变革在本质上就是要创建一个新的体系，它通常需要强有力的领导。只有当公司把足够多的真正领导人才提拔或聘请到组织高层，变革过程的第一阶段才能开展下去 在这个阶段，糟糕的经营业绩，既是一件好事，也是一件坏事 因为亏损会引起大家的重视。但是，在亏损的情况下，你的可调动空间就很小。如果经营业绩不错，情况就正好相反，这时你很难说服人们相信变革的必要性，但是可供变革的资源会较多。 无论公司业绩好坏，成功的变革都有某个人或者某个群体在起着特殊作用 这个人或者这个群体会推动大家开诚布公地讨论竞争新形势下那些令人不快的事实，比如利润变薄、市场份额萎缩、收入增长乏力，或者其他预示着公司竞争地位恶化的迹象。 发起讨论的目的就是“让保持现状看起来比涉足未知领域更加危险”。 在少数最为成功的案例中，危机甚至是某个群体刻意渲染出来的 有一位CE0故意制造了公司有史以来最大的账面亏损，让公司遭受了来自华尔街的极大压力。还有一位分公司总裁，明知公司的客户满意度极低，还是委托第三方进行了公司的首次客户满意度调查，并把非常难看的结果公之于众。 从表面上看，这似乎是在冒无谓的风险，但如果他们过于保守，其实同样无法避免风险——没有足够强的紧迫感，转型就不可能取得成功，公司将来就会陷入风雨飘摇的境地。 紧迫感要有多强才够？ 变革常常是由某些个人或者群体发起的，但是启动一个变革项目必须有许多人的积极投入。为此，必须制造紧迫感。 公司管理层中至少要有75%的人真正相信，固守现状是不能容忍的，否则变革就会在后续阶段碰到严重问题。 错误二：没有建立足够强大的变革领导集团 重大变革行动通常都起源于一两个人。但是，在那些成功的案例中，变革领导集团会不断壮大。如果领导集团没有很快积聚到足够的规模，变革就不可能取得重大成果。 变革仅仅得到最高领导的积极支持 还不够 除了董事长，或总裁，或分公司总经理之外，还需要让人数不等的其他人加入变革领导行列，或三五人，或十几人，或五十来人，让他们都坚定不移地相信变革能带来卓越的业绩。 凭我个人的经验，这个集团不可能囊括公司所有高管，因为有些人就是不信变革的好处，至少起初是这样。 必须有人把这些人有变革意愿的高层管理者凝聚起来 管理层中的高度紧迫感非常有助于变革领导集团的形成。但仅有这个条件还不够，还必须有人把这些人凝聚起来，帮助他们对公司面临的困难和机会形成统一认识，并且在他们之间建立最起码的信任和沟通。 错误三：没有树立明确的愿景 变革领导集团要会勾勒一幅美好的未来图景，并且让顾客、股东和员工都容易理解和心神向往。变革的愿景不能像一个5年规划那样只是罗列一些数字，而是要阐明这个组织必须为之努力的方向。 有时，愿景的初稿主要是由一个人拟定的，它通常比较模糊，但是经过变革领导集团三五个月甚至一年的严谨分析和大胆想象之后，它会变得丰满起来。最后，用来实现这个愿景的战略也会出台。 在5分钟之内把愿景阐释清楚，让对方理解并产生兴趣 没有明确的愿景，变革行动很容易变成一堆毫无章法、互不相容的项目，致使公司走错方向或者止步不前。 没有合理的愿景，会计部门的流程再造、人力资源部门新推的360度绩效评估、工厂的质量管理、销售队伍的文化变革等项目，就不可能成为一个整体。 错误四：愿景的沟通效果极其低下 愿景沟通常见的三种错误模式 第一种模式是，某个