某知名地产绩效管理.docx

某知名地产绩效管理 绩效管理是企业战略目标落地的重要工具之一， 其本身也是企业 的管理指挥棒，指到哪里就要打到哪里。过去的中国企业为什么绩效 管理总是推行不下去，因为那时候企业本身没有战略或战略模糊。 常 规说法企业以人为本，更确切的说，企业以人的绩效为本。纵观现代 企业绩效管理都有一个共性的地方， 即难在规划、重在执行。某知名 用蓬勃的发展业绩证明，我们已经在管理执行方面探索出一条成功之 路。 一、绩效管理 重在执行 我记得在一本管理学著作中提到，绩效可以理解 为业绩和效率，我想说某知名绩效管理是将企业目标和员工个人目标 联系起来，以获得业绩和效率的一种过程。它是对某知名所要达到的 整体目标建立全体员工共同理解的过程，也是通过管理以增加实现短 期和长期目标的可能性，使企业整体的绩效不断进步的过程， 而不是 简单的考核或者一个简单的管理制度，它是一个必须与企业实际结合 的管理系统。某知名绩效管理基本包括四个方面：绩效计划、绩效实 施与管理、绩效评估和绩效反馈。随着时间的推移，这四个方面是螺 旋型上升的趋势，它们渗透在每一项工作或者每一个项目从开展到完 成的全过程。 我曾与多位基层管理人员探讨过，大家形成了一 个共识，就是在某知名这个处于上升通道的大型房地产集团工作， 务 必要有行之有效的绩效考核制度，只有制度健全了并执行到位，管理 才能有效，只有管理有效了，才能出绩效。因此，执行力是推进绩效 考核的源动力，我们不能指望只靠荣誉感去攻坚克难，而必须用强大 制度和执行力推动绩效目标的实现。 二、绩效管理全员参与 在某知名，拥有一个尊重个人、人人平等的环境。 领导的主要职责不是监督员工的行为而是创造一个催人奋进、 和谐的 工作环境，创造一种员工个人需要与企业管理目标相互统一， 最大限 度激励士气的环境。这就需要管理者重新思考某知名和员工之间的定 位问题。上下级之间本着人格上平等、尊重、依赖，工作上相互理解、 支持，上级为下级提供服务、资源、信息等，下级对上级和自己的目 标提供承诺、责任、热情、主动等，达到“上下同欲则胜”的理想境 界。之所以说这个境界是理想的，是因为很少有企业能达到这个境界、 这个氛围。 当然，这种氛围不是很虚的一团和气，而是一种 正气，一种积极向上的氛围，一种崭新的精神面貌。即使批评，也是 善意的批评，是对事不对人，是为了把事做对，而不是借机相互倾轧。 某知名绩效管理重在让管理者和员工亲自参与， 让管理者和员工从心 里接受它，并身体力行执行它，达到预期效果。绩效管理重在让员工 明白工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录， 做到科学规范，有源可溯；重在让管理者明白对员工的期望要求不能 只停留在脑海中，要经常不断地与员工沟通，让他了解管理者的目标， 避免出现员工工作结果与管理者的目标相差甚远， 从而通过共同的参 与和承诺，实现企业目标。 由于绩效管理关注的主要是企业中“人”的方面， 这也是有的企业常常被认为只是人力资源中心的工作。 实际上，绩效 管理是所有人的工作，高层管理者需要通过绩效管理来实施战略、达 成企业目标，中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务， 对于 员工个人来说，绩效管理有助于达成工作目标、 提高个人绩效、实现 职业生涯发展规划等。某知名绩效管理是通过管理监察中心综合计划 部组织并实施的。绩效管理是某知名所有人的任务， 各个部门只是恰 好负责协调它而已，正如质量管理部门协调产品质量一样。 三、绩效管理严在考核 某知名绩效管理特别在于严格考核，这些考核与 员工工资、绩效奖金的确定、职业发展完全挂钩，让某知名员工在绩 效管理的跑道上完成接力，取得优异成绩。进而提高生产率和工作效 率，并通过每位员工的成功而促成企业的成功。根据绩效考核结果， 我们结合其他考核，发掘出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管 理人员和员工，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进 行全面培养，按照公司经营方针与长远发展战略对管理人员的要求， 设计并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。 从而强化了提高绩效和能力的意识，促使所有员工努力去提高能力， 完成绩效目标，也使人力成本向绩效转化的目标得到具体落实。 绩效考核管理除了考核各部门的负责人以外，还 对集团管理系统领导班子进行考核。 所有考核的基本机制均将计划完 成率与奖励工资挂钩； 根据部门工作特性， 有本职计划考核， 有关联 部门考核；计划有权重分值， 根据延迟情况有实际得分， 计算完成率； 工作特性不同，有计划指标，有奖励有处罚。 绩效考核是要科学准确的衡量员工的绩效、技能 和工作态度， 而衡量出的结果则需要进行反馈， 绩效反馈， 也就是很 多员工所说的“兑现”， 是绩效管理循环中的最后一个环节， 不少企 业都是由于反馈不当造成了绩效管