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（企业文化）从个著名的 文化案例看企业文化的实 质  2000 年，科龙公告亏损 7 亿元  2001 年，科龙再次公告亏损 15.7 亿元  2001 年底，科龙被民营企业格林柯尔收购，成为民营企业  2002 年，科龙集团在顾雏军的领导下，通过严格的成本控制实现扭 亏为盈  2003 年，顾雏军通过成本+资本的运作，占据了冰箱市场的半壁江山， 重塑冰箱格局。 2 、问题思考 通过对科龙“万龙耕心”文化塑造工程重大事件的回顾，我们可以大致了解 科龙这一文化活动的过程。当年科龙的“万龙耕心”文化工程声势浩大，外部反 响热烈。从文字结果来看，其企业理念、奋斗目标非常具有振奋性，没有理由说 不好，要不怎么会得到一个“金奖”呢？ 然而，文化工程金奖与业绩巨亏这两幅图像似乎组合成了一道令人啼笑皆非 的“风景线”，科龙2000 、2001 年的经营业绩表现及后来被收购的结局又让我们 不得不思考下面两个最基本的问题： 第一，科龙的“万龙耕心”文化工程是否真正成功？ 第二，如果说“万龙耕心”工程是成功的，那科龙为什么会巨亏？ 3 、案例分析 众所周知，企业文化建设对企业的经营具有强大的推动作用。对科龙“万龙 耕心”文化工程，大家毫不怀疑是按照这一思维逻辑去预想的，也就是说，通过 这一工程，大家的心理预期是：科龙应该会更上一个台阶。因为科龙是国内非常 著名的大型企业，知名度非常高，其产品在中国消费者心目中拥有极高的地位， 在过去十多年里科龙集团也一直是先进管理的典型。在这样的光环下，加之科龙 集团在“万龙耕心”文化工程活动本身的宣传造势比较到位，使得这一案例影响 巨大。 当外界还不知道科龙巨亏的时候，其影响是正面的，甚至可以说，科龙通过 这一活动推进了中国企业文化的建设。但后来的事实无情地将人们的愿望打破。 科龙“万龙耕心”文化塑造工程在金奖与巨亏之间，使很多人对企业文化产生了 极大的疑惑。但必须认清的是，企业文化本身并没有错，而是当时的科龙做错了。 让我们继续对科龙这一文化案例进行分析。 早在 1981 年，美国哈佛大学教授特伦斯·迪尔和麦肯锡顾问阿伦·肯尼迪在 其著名的《企业文化》一书就提出，企业环境是塑造企业文化最重要的因素，企 业文化的塑造必须以外部环境的变化为基本的考虑依据。进入 21 世纪，中国家 电产业经过多年的发展后，已经成为市场竞争程度最高的行业。技术成熟、产品 同质化严重、市场供过于求成为家电产业的明显特征。在这样的产业状况下，品 牌与价格已经成为竞争的最关键手段。 价格的后面是成本，成本的高低成为企业竞争胜利、能够获利的根本性问 题。而科龙的致命问题是，缺乏对这一竞争形势的根本性判断，并据此进行真正 的文化变革，建立以成本管理为核心要求的企业文化。这才是科龙最后失败的本 质性。因此，科龙最终的结局，要么继续亏损直至被淘汰；要么被收购兼并，让 新主人来完成适应新形势的文化变革。 当然，现在来说，科龙是幸运的，因为它被格林柯尔顾雏军收购了。顾雏 军入主科龙，彻底改变了科龙的旧文化，把成本降低作为其最根本、最核心的工 作，从根本上适应家电竞争环境的要求。而科龙也在被收购后的 2002 年实现了 扭亏为盈，经营业绩得到完全改观。过去的 2003 年，顾雏军通过资本+成本的运 作，成功地占领了中国冰箱市场的半壁江山。 二、企业文化的实质是什么 科龙的 “万龙耕心”文化塑造工程案例被不断地被一些文化专家们拿来作典 型案例，请注意，不是失败典型而是成功典型，这是有点可笑的。这说明，在中 国，企业文化已经被一些所谓的专家们给空洞化、片面化、表面化了。对事实已 经证明失败了的科龙“万龙耕心”文化塑造工程大肆引用为成功经典就是一例。 这当然让很多企业管理才特别是从事企业文化建设的人士感到困惑。因此当谈到 此话题时，笔者不得不要先从企业的本质说起，以便为企业文化正本清源。 1 、认清企业文化建设的本源 企业是一个经济实体，它生来就是为实现利润这一目标而存在的，实现经济 利益是企业的根本目标，它只有一个恒等的公式，即： 企业利润=企业销售收入—成本费用 更进一步地，企业经营的目的，就是让公式左边的利润最大化，而要达到这