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（六西格玛管理）SS 教程 SixSigma 简单介绍 什么是"6-sigma"? "6-sigma"是壹个使您的公司达到世界级的质量和竞争力的管理策略和技术手段。它已成功 地 应 用 于 许 多 世 界 著 名 的 大 公 司 企 业 ， 如 GE ， Motorola,alliedsignal,Honeywell,Sony,Siemens,Westinghouse 等。 通过提高各种过程（如市场、研发、生产、采购、维修、服务、管理、财务、人事等）的运 作效率和效果，降低失误和故障率，来提高客户的满意度和市场占有率，从而增加销售额。 另壹方面，通过提高效率，减少故障，能够节省大量因质量问题和效率低下而损失的成本。 于当今世界，普通的公司，壹般可达到 3~4σ的水平。这意味着质量成本将占到销售额的 30~40% ，而6-sigma 的公司，质量成本只占到不足销售额的 5% 。 Sigma （σ）是壹个西腊（Greek ）字母。于统计学中，它代表偏差；于6-sigma 中，也同样 代表偏差。6-sigma 意味着每壹百万个机会中只有 3.4 个错误或故障。 不运用"6-sigma"的方法和策略，壹个公司想从低水平的过程能力（如3~4σ）上升到6σ的 水平是不可能的。 您的公司是否有兴趣实施"6-sigma"的方法和策略？"科理顾问服务 XX 公司"能够提供有效的 帮助。因为她拥有世界级的、经验丰富的"6-sigma"专家和独到的突破策略。 科理公司辅导案例 实例 1 壹个半导体簿膜设备制造商?quot;6-sigma"实施前的情况是：由于设计研发周期过长，该公 司总是不能及时将产品推入市场，而且由于故障率太高，导致售后服务和维修成本过高。售 后服务和维修成本包括：（1）顾客报怨、投诉和保修成本；（2）客户维修成本；（3）延 迟发货和停产损失。该公司壹台设备的平均单价是 US ＄7500K 。 该公司希望通过"6-sigma"的改进运作，能使公司赶上其竞争对手，如 Toshiba ，Actel ， Applied ，Material 等公司。 该公司的"6-sigma"运作是从建立"6-sigma"团队开始的。核心团队由研发工程、应用工程及 可靠性工程组成，其他部门（如市场、制造、财务、质量等）负责支持和协助。 公司的总裁直接领导壹 "6-sigma"负责人，该"6-sigma"负责人是由公司的副总裁担任。于 "6-sigma"负责人之下，是"6-sigma"黑带委员会（包括 MBB 黑带师、研发总监、技术总监）、 "6-sigma"财务委员会、研发系统 1# 、研发系统2# 、研发系统3#和俩个黑带项目团队。 该公司"6-sigma"的推进步骤如下：由管理高层确定"6-sigma"的开展计划和管理结构，选定 KPI ，然后进行管理高层的培训和"6-sigma"BB培训。于培训过程中，BB 黑带项目也要同时 选定和实施，最后是项目的审核。 选定的 KPI 是：（1）研发周期缩短2 个月；（2）生产过渡期合格率由65%提高到 80% ； （3）减少客户报怨和维修率80% ；（4）预计财务回报：通过降低研发周期可创造3.5 亿美 元（US ＄350KK）；通过提高合格率可创造2 亿美元（US ＄200KK）；通过降低维修成本可节约 4 亿美元（US ＄400KK）。 改进策略是：通过减少设计更改的次数来降低研发周期；通过控制 360 项输出指标来提高生 产过渡期的合格率。 "6-sigma"运作中建立了壹个新的产品研发策略程序，其中加入了"6-sigma"的改善策略，采 用了 QFD 和 DOE 等"6-sigma"工具，找到且很好控制了研发和生产过程中的关键因素。这些 因素的优化值由RSM 确定。 实施"6-sigma"后，KPI 的结果如下：研发周期降低了 9 个星期（目标是 2 个月）因而创造了 3.1 亿美元（US ＄310KK）（目标是3.5 亿美元(US＄350KK)）；生产过渡期合格率提高到85% （目标是80%），因而创造2.4 亿美元(US＄240KK)( 目标是2 亿美元(US＄200KK)) ；减少客户 报怨 67% （目标是80%），因而节省2.8 亿美元(US＄280KK)( 目标是4 亿美元(US＄400KK) 。 实例2 壹个生产计算机的大型跨国公司，于实施"6-sigma"前的情况如下：壹个有 500 名员工的事业部，其产品的不可靠度为 5600PPM ，由于客户投诉和产品回收造成 的经济损失是每年 1.25