谈留住人才十六招.pdf

以 IT 企业为例——谈留住人才十六招 　 　　被称为“朝阳产业”的 IT 业无疑对年轻而优秀的人才具有相当的吸引力，各种媒体诸 如报刊、电视、网络、甚至或真或假的人才中介机构也充斥着 IT 企业的招聘广告，在这些 广告中往往有“本广告长期的效”的特别声明。这种“人气冲天”的现象背后其实隐含人才 缺乏的忧患，相当多的 IT 企业对人才的缺乏和流失束手无策。原因是多方面的，但与企业 文化和人力资源管理息息相关。归纳总结国外一些优秀企业在留住人才、形成团队精神等方 面的先进经验，给 IT 企业留住人才“献上几招”。 　　第一招：招人不如留人 　　中国有句古话叫做“外来的和尚会念经”。同样是和尚，为什么外来的会念经呢？这反 映出许多管理者舍近求远的思想：总觉得没有得到的才是最好的，已经得到的却不知道珍惜。 同样的情况发生在现在的许多网络企业：企业前门大量招聘，后门人才大量溜走。纽约市哈 尼根咨询公司（HaniganConsultingGroup）的创始人莫里·哈尼根（MauryHanigan）说：“公 司不是总能明白吸引人才与留住人才之间的关系，这一点很可笑。这些公司不断招聘人，其 结果却见不到比上一个季度有什么改善。”人力资源经理们估计，在考虑所有因素以后 ——不仅包括付给中介公司的费用，还包括因为雇员离开公司而失去的关系，新雇员在学习 阶段的低效率，以及同事指导他们所花费的时间——替换雇员的成本可以高达辞职者工资 的 150%。因此，我们的第一招就是在你挖空心思招聘人才的时候，首先留住人才。 　　第二招：招聘合适的员工 　　留住人才的前提是招聘到合适的员工。很多公司的经验表明，你雇佣什么样的人对你能 否留住人有着重大的关系。匆匆忙忙地抓一个掌握公司所需技术的人来，而他六个月不到就 离职了是不可取的。家庭存储公司（HomeDepot）的首席行政执行官米尔纳（Milner）发现 最好是花一些时间去确定一个应聘者是否可能留下来。“改变我们的招聘政策是关键。”当 米尔纳说起公司在留住 IT 人才方面取得的巨大成就时说，“从前，我们没有做出好的雇佣 决定。”过去，家庭存储公司在雇佣人才的时候，并不强调他们要长时间地呆在同一公司的 意愿如何，或者能否适应公司文化，结果导致团队精神和团结的紧张。现在家庭存储公司做 许多面试和测验来甄选求职者。“我们不希望雇佣那些老想跳槽的人，即使他是很有才华的 人才。”米尔纳说。 　　第一细胞公司（CelluarOne）也十分看重仔细准备的面试的作用。它的人力资源主管不 仅看重应聘者的技术才能，还重视应聘者适应公司架构和同事合作的能力。公司有时候让那 些将来可能和某职位空缺的候选人同事的公司员工对该候选人进行面试，以便决定候选人能 否融入现有的公司员工组成的团队。 　　第三招：让每一个人都有事可干 　　在某种程度上，一个公司就象一支足球队，员工就象足球队员。高薪可以为球队聘到大 腕的球星，但是，如果这位球星一年都没有上场，他肯定会离开这支球队。公司也是这样。 有的公司炫耀自己有多少多少博士、硕士，但这些博士、硕士们却在公司无事可干。过不了 多久，他们也都会走的，而且，企业留人的目的本身就是要发挥他们的作用。为了让每一个 员工都有事可干，公司必须将自己的总体目标细化，使每一个员工都有自己的明确的工作目 标，并以此作为对员工进行考核的标准。目标的制定要特别考虑两点：一是要考虑员工的兴 趣，二是要有一定的挑战性。只有每一个员工都有了自己明确的奋斗目标，他才会感到自己 在公司“是有用的人”，“是有奔头的”，才愿意在公司长期地干下去。 　　第四招：让员工做老板 　　同传统企业相比，网络企业的一个突出的特点是员工队伍年轻，知识层次高。这决定了 他们创造欲望高，喜欢挑战权威和传统，而且创造能力也强。因此，他们最崇拜的是“做自 己的老板”，而这也正是很多员工辞职的原因。适应这一点，“给他们做自己老板的机会” 就成为网络企业网住人才的十分关键的一招。实现这一点的有效方式是团队工作。在团队工 作的方式下，七、八个人围绕一个工作目标组成一个工作团队（最大的工作团队一般也不超 过二、三十人）。这个团队拥有广泛的权力，他们可以计划自己的工作，自己制定工作分配 方案，自己选择新的成员，自己制定预算，自己购买原村料等。也正是因为他们有着广泛的 自主权利，因而也就有着更大的责任心，更大的成就感，更小的离职意愿。“公司原来更象 是独裁政体，”联邦默高公司（Federal-Mogul）的首席行政执行官丹尼斯·考姆勒 （DennisGormley）说，“现在，领导人更象一台发动机。我们公司的权力层级结构要比原