标杆房企人力资源体系研究之龙湖精选文档.ppt

四、龙湖的招聘、培训、绩效考核各模块的特点 31 招聘 1 、社会招聘 u “高层战略招聘”：集团统筹， 6 级以上，高端猎头为主，个别内部 推荐 u “成品招聘”：成熟中层、中偏高层 4-5 级，全国性、区域性中高端 猎头和内部员工推荐结合 u “半成品招聘”：中基层人员 区域性猎头公司、内部员工推荐、网 络招聘等多种形式实现 u “仕官生招聘 2.0 ” ：全国性和区域性猎头，内部员工推荐、网络招 聘等多种形式 2 、校园招聘 u “仕官生”：校园精英招聘，校园招聘 u “绽放”营销精英校园招聘：校园招聘 u “点将”物业体系校园招聘：多种方式结合 u “岗位招聘”：多种方式结合 u “实习生招聘”：多种方式结合 4.1 招聘模块 无意建立一个绝大部分人都从学校招聘并内部提升的体系，为确保员工经验多元化，避免 人才的近亲繁殖，以防止文化上的固步自封。 32 的 人力资 源 管理 人事行政部 二〇一四年 内容 页码 一、龙湖简史 P3-P11 二、龙湖的人力资源基础管理体系 P13-P14 三、龙湖的组织、企业文化、人员管理 P16-P19 四、龙湖招聘、培训、绩效考核各模块的特点 P31-P39 五、他山之石、可以攻玉 P41 2 一、龙湖简史 (1995-2014) 两大阶段 四小阶段 3 4 一、苏州公司发展情况 1.1 龙湖发展简史 （ 1995-2014 ） 稳健全国化、树立商业品牌、进一步集团化、与资本市场无缝对接、 组织 职业化等 — “丰富血肉及打通毛细血管” 第 一 阶 段 第 一 阶 段 1.2 龙湖 2006-2013 年销售签约金额（地产） 单位 亿元 业绩飞升 5 上市 1.3 龙湖人力资源工作编年史（一） 2004 年 —— 创业巩固阶段 多项目运作奠定品牌基础、试水商业、全国化步伐迈出 序号 时间 内容 模块 1 2004 年第二季度 人力资源现状评估 人员标准 / 招聘 2 2004 年第三季度 人员标准更新及龙湖通用素质 模型建立 3 2004 年第三 - 四季度 基于新能力标准的人力资源盘 点 4 2004 年下半年 -2006 年中 基于素质能力的面试评估体系 及面试技巧培训 策略分析：为规模化发展积蓄力量；在评估人力资源现状基 础上，集中提升招聘模块能力。 “有组织的扩张” 6 1995 年，毕业于清华大学机械工程系，取得工程学士学 位。 2002 年，于欧洲工商管理学院取得工商管理硕士学位。 加入龙湖集团前，曾 任职于宝洁 ( 广州 ) 有限公司 ，并创 立人力资源管理咨询公司上海拓晟管理咨询有限公司。 2004 年，以顾问公司身份第一次与龙湖房地产合作。 2005 年 8 月，房晟陶正式加入龙湖地产。 在龙湖从区域 公司扩张为全国性集团的过程中，他 全程主导了龙湖的 人员、组织、文化体系的变革 ，并为龙湖下一阶段的全 国化发展打下了坚实基础。 2008 年 1 月，为龙湖集团执行董事及薪酬委员会主席， 担任集团首席人力资源官。 2009 年，房晟陶对吴亚军提出，可通过高层集体投票的 方式来决定未来龙湖的首席执行官。当时，吴亚军为选 择谁来接替其 CEO 职位困惑许久。 2011 年 9 月，正式向吴亚军提出辞职请求。 2012 年 3 月 29 日，辞去龙湖房地产薪酬委员会主席职务。 2004 年 引入外脑 2004 年 -2011 年 龙湖集团人力资源总监 CHO 房晟陶 “人才链比资金链更重要” 7 Chief HR Officer 1.3 龙湖人力资源工作编年史（二） （后续） 2005-2010 二次创业阶段 全国化布局、规模化发展、上市、搭建集团运作框架 序号 时间 内容 模块 1 2005 第三季度 -2007 年 广泛使用猎头的中高层人员 外聘体系 招聘渠道 2 2005 年第三季度酝酿 -2006 年 初建立 -2009 年框架确认 集团化组织架构的建立 组织 3 2005 年年中开始 -2009 年基本 完成 第一代领导团队向第二代领 导团队更替 组织 4 2006 年年中 企业文化的定义更新：丰富 了使命，增加了核心价值观； 微调了经营管理原则 企业文化 5 2006 年年初 职级等级体系即 S-9 级的 10 等级体系的引入 工作分析 6 2006 年初开始到 2008 年年底 基本稳定 基于职业等级的保障薪酬体 系的调整 工作分析 薪酬体系 7 2006 年年中引入 -2009 年年中 稳定 绩效及绩效 + 潜力评估体系， 即 ABCD 及 123456 体系 绩效评估 8 2006 年中开始试行，到 2009 年底逐渐成型 职能项目矩阵制的推进 组织 策略分析 搭建 集团快速发展 的 组织框架 塑造 龙湖的 企业文 化 强化薪酬 和