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（并购重组）知识管理与业 务流程重组 知识管理与业务流程重组 知识管理必须与业务流程紧密相连,否则必定失败。将知识创造与扩 散同企业的业务流程结合起来,可以节省大量开支,并产生巨大价值。 在国际咨询公司(InternationalConsulting),项目经理们每承接一个 新项目,从资料的收集、分析,到项目书的编写都是从零做起,几乎完 全没有利用公司内部其他同事的工作成果。该公司共有项目经理 160 人,把这种无形的浪费乘以 160,将是一项巨大的损失,而这种损失完 全是由于缺乏知识共享和再利用造成的。 简言之,知识管理就是对业务流程中无序的知识进行系统化管理,实 现知识共享和再利用,以提高业务水平和效率。 把 KM 融入 BPR 目前,有一种观念日益流行,即认为知识管理今后将成为决定公司竞 争力的关键因素。受这种观念的影响,许多公司的决策者要求信息系 统(IS)部门着手进行知识管理工作。有些公司的 IS 部门反应十分迅 速,他们立即进行评估,采购设备,建立起面向知识管理的技术系统,然 后就完事大吉,他们认为只要知识管理的系统建立起来,公司就会自 动向知识导向型转变,公司内部的智力资源就会自动地转变为竞争优 势;也有些公司的 IS 部门反应慢一些,但似乎更加条理化,他们首先建 立起覆盖全公司的知识构架,然后对实现知识管理的技术手段进行深 入分析。遗憾的是,上述两种方式都忽视了知识管理项目的两个最本 质的驱动因素。 1.改造公司文化 知识管理项目的成功首先取决于一种鼓励信息共享的公司文化;对知 识管理持敌对态度的公司文化是知识传播中的最大障碍。改造传统的 公司文化、建立有利于知识共享的新型公司文化,显然超出了 IS 的职 责范围。但是如果公司员工对改造公司文化持消极态度,则 IS 人员就 应该承担起这个任务,努力向他们宣传建立有利于知识创造与知识共 享的公司文化的必要性。 2.融入业务流程重组 另外一个决定因素是知识管理与核心业务流程的有机结合。许多知识 管理项目经理往往只注意知识本身的收集、分类、存储、查询和再利 用。虽然这些都是知识管理项目不可或缺的内容,但是 IS 人员同时必 须认识到,信息的创造、共享与再利用不是在真空中发生的,信息的收 集与再利用只有与特定的业务流程密切联系,才能有效地发挥作用。 IS 部门发挥作用 知识管理项目的实施过程可以分为 4 个阶段,IS部门在其中应发挥重 要作用。 1.把握知识管理全局 出色的知识管理项目应该着眼于一个或多个具体的业务流程。在这个 阶段中,IS人员分析 KM 技术的可行性与局限性,并为知识地图的建立 提供一个系统性的方法。所谓知识地图,就是把信息使用者根据知识 需求、知识来源以及获取知识的方式等方面的不同进行分类。 2.推动公司内部知识小组的形成 知识小组由那些热心于知识共享的人员组成,其成员通常担负共同的 业务职责(如市场营销部门或研究部门),具有组成知识小组的条件。 这个阶段主要由信息使用者们推动,但决不意味着 IS人员可以袖手旁 观,他们应该密切监控项目的进展情况。此外,由于大多数公司在知识 管理领域毫无经验可谈,应该邀请公司外部的专家参与项目实施,如 工业心理学家、社会学者或人类学者等。 3.系统分析业务流程 在系统分析方面的优势使 IS 人员在这个阶段发挥重要作用。他们的 首要任务是发掘可以让知识管理发挥作用的业务领域,例如市场推广、 消费者服务、产品开发等。一方面,他们对公司人员进行有关的技术 培训,另一方面,他们必须努力研究把知识系统、技术手段与具体业务 结合起来的最佳方式,并为公司员工提供指导。 4.设计建立 KM 系统 IS 人员利用标准化的开发方法,建立新的知识管理技术系统。项目进 展过程中,应该注意不断改进并完善系统,尤其应仔细研究采用什么 方法来促进知识共享以及知识管理与业务流程融合。 几点注意事项 IS 人员对知识管理项目要采取积极主动的态度,不要指望业务部门对 这个项目主动发生兴趣。他们应时刻牢记:既然文化障碍是知识管理 项目成功的头号敌人,那就应该努力研究把知识管理融入日常业务流 程的的最佳方法,并不遗余力地加以推广。千万不要依赖信息使用者 们自己去寻找这样的方法。 人们在接触新生事物或概念的时候,总会遇到很多问题,IS人员在进 入知识管理这个未知领域时亦不例外。为避免可能出现的麻烦,IS人 员应该努力把知识管理融入公司的具体业务流程中,而不是把知识管 理视为一个独立的覆盖全公司的信息技术构架。知识管理项目的实施, 可以从点到面,逐渐展开。选择试点时,优先考虑研究