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（六西格玛管理）SIGMA 管理 6SIGMA 管理 6SIGMA 管理是壹项以顾客为中心、以数据为基础，以追 几乎完美无暇为目标的管理理念。其核心是通过壹套以统计 科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和 控制效果，使企业于运作能力方面达到最佳境界。因此 6SIGMA 管理的推进也是壹项有序、科学的方法论。 壹、6SIGMA 管理的实施条件 实施6SIGMA 管理，能够把企业质量管理水平用数据来反 映，任何壹个企业只要见其 SIGMA 值是多少就能够和它的参 和市场竞争的能力和实力挂钩。只有把 6SIGMA 作为企业的 运营管理的中心环节，成为壹种规范化的工作体系，才能有 效地实施 6SIGMA 管理，真正实现质量管理的以顾客为中心 和以数据为依据的基本原则。这就要求准备实施 6SIMGA 企 业： 第壹，必须具备长远发展规划准备参和全球竞争； 第二，必须具有壹个比较扎实的管理基础； 第三，必须拥有壹支素质比较高的员工队伍； 第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。 6SIGMA 管理不仅给顾客提供满意的产品，而且于提供给客 户以满意产品的质量保证能力上下功夫。因此，6SIGMA 管 理需要壹定的预算投入，必须于企业的长远发展规划中体 现。根据摩托罗拉和通用电气的经验，壹般需投入每年总营 业额的 0.1%~0.2% 。此数字不是壹成不变，可根据企业不同 发展阶段作调整，于开展 6SIGMA 管理的第壹年，投入比例 相对会高些。 根据美国质量协会（ASQ ）研究结果，6SIGMA 要求企业质量 管理运作达到壹个相当高的层次，假如壹个产品交样合格率 只有 85% ，就不必用6SIGMA 管理。此时可用比 6SIGMA 管理 更简单的办法，将 85%提高到 95%即可。例如推行 ISO9000 质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。另外，6SIGMA 管理对企业员工的素质提出了较高的要求，6SGIMA 需要员 工参和测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理而 不像 ISO9000 那样需有人督促。 二、6SIGMA 管理的三部曲 成功的实施要求从以下几个步骤开始： 6SIGMA 计划（DFSS ）、6SIGMA 管理（MFSS ）和6SIGMA 过程 （PFSS）。 1 、6SIGMA 管理（MFSS ） 6SIGMA 管理的壹大特点是要创建壹流的基础设施，确保企 业提高绩效活动具备必要的资源。首先是从必需的人力资 源，壹般 6SIGMA 管理的成员组成如下。 倡导者（Champion ）：壹般由企业高级管理层组成。通常由 行政总裁（CEO ）、总经理、副总经理组成，大多数为兼 职。壹般会由壹到俩位副总经理全职负责 6SIGMA 管理的组 织和推行，其主要职责为调动和提供企业内部和外部的各项 资源，确认和支持6SIGMA 管理全面推行，决定"该做什么 " ，检查进展了解6SIGMA 管理工具和技术的应用，提出正确 的问题。确保按时、按质完成既定目标。管理和领导黑带主 管和黑带。 黑带主管（MasterBlackBelt ）：和倡导者壹起协调6SIGMA 项目的选择和培训。该职位为全职 6SIGMA 管理人员。其主 要职责是理顺人员，组织项目实施，执行和实现由倡导者提 出的"该做什么"的工作。于 6SIGMA 管理中，决定"该如何培 训黑带和为其提供技术支持，推动黑带们领导的多个项目 " 。 黑带（BlackBelt ）：为企业全面推行6SIGMA 管理的中坚力 量。该职位也为全职 6SIGMA 管理人员，负责具体执行和推 广 6SIGMA 管理。同时肩负培训绿带的任务。为绿带和员工 提供 6SIGMA 管理工具和技术的培训，提供壹对壹的支持。 绿带（GreenBelt ）：为兼职人员。是企业内部推行6SIGMA 管理众多底线收益项目的负责人。他们侧重于 6SIGMA 于每 天工作中的应用。他们通常为企业各基层部门的骨干或负责 人。实施过程中可根据实际情况决定 6SIGMA 和其工作的比 例。 6SIGMA 管理的全面推行要求整个企业从上至下使用同样的 6SIGMA 语言和采用同样的 6SIGMA 工具。因此，要建立壹支 符合项目开展要求的 6SIGMA 专业队伍。根据国外资料表 明，壹般能够采用如下公式来确定黑带和黑带主管的人数： 黑带总数=公司每年营业总额（美元）÷1000000 ； 黑带主管总数=黑带总数÷10 。 尤其是培训推广，必须有切实有效的培训。对从事 6SIGMA 管理的人员予以专门培训