第5章 目标与战略3研究报告.ppt

第五章 目标与战略管理;目的要求; 第一节 目标及其确定原则;1、为组织发展指明方向，这个方向就是组织在一定时间内预期的目标； 2、使管理活动协调一致，因为管理就是为了实现组织的目标，管理过程就是协调组织成员完成目标； 3、激发组织成员的主动性和创造性，激励和调动组织成员的积极性，并使组织成员达到目标后产生成就感和满足感； 4、为考核组织成员工作绩效提供标准，使得组织管理中可以对照这个标准加以控制，并最终实现这个目标。;1、系统性原则： 目标的确定要注意目标之间的协调关系，组织内各层次、各方面、不同时间跨度的目标要形成一个协调一致的目标体系。 2、一致性原则： 组织内的各个部门各个层次各个员工的目标都必须服从于总目标，维护总目标的统一性、权威性。 3、预见性原则： 要准确估计组织内外条件的变化，使目标超前预见这些变化。 4、科学性原则： 尽可能量化，且要具有激励性。 5、灵活性原则： 随着环境变化而调适。;第二节 目标管理;一、目标管理及其特点（Management by Objectives, MBO）;二、目标管理的由来;1、目标的制定和展开 目标的制定要充分考虑到组织内部条件和外部环境的变化，然后制定出企业在一定时期内要完成的总目标；然后要把这一目标分解落实到下属部门、各个岗位直至员工个人，即目标展开。目标展开的方法是自上而下层层展开，自下而上层层保证，从而构成以企业总目标为中心的一贯到底的目标体系。 2、目标的实施 组织目标一经制定和展开，企业从上到下都要紧紧围绕确定的目标、赋予的责任、授予的权力，结合各自的特点，运用自己的技术和知识，为实现目标寻找最有效的途径。实施过程要注意检查、监督与控制。;3、成果的评价：一般采用综合评价法，对每一项目按照目标的达到程度、目标的复杂困难程度和完成目标的努力程度三个要素来评定。具体步骤如下： 第一步：评定“达到程度”，每个人得到一个分值S1； 第二步：评定“复杂困难程度”，每个岗位的工作都有一个难度系数S2； 第三步：评定“努力程度”，每个人会得到S3的分值； 第四步：赋予三个评价要素在目标项内的权重，分别为W1、W2、W3； 第五步：对人力不可抗拒之因素进行修正； 第六步：得出每个人的总分值：S=W1S1+W2S2+W3S3;案例：某房地产公司目标管理下的部门考核 定性与定量考核相结合;要加强目标管理的宣传工作； 各级管理人员应重视目标管理的作用； 目标管理应注意长、短期目标的结合； 要注意目标确定性与灵活性的统一。;第三节 战略及其构成要素;一、战略的概念及特点（Strategy）;1、按战略的范围和重要性： 总体战略、一般战略、附属战略。 2、按组织业务部门职能： 市场、产品、技术、人才、信息等职能战略。 3、按经营层次： 总体战略、事业部战略、职能战略。 4、按时间跨度： 长期、中期、短期战略。;三、战略的构成要素;第四节 战略管理;一 、战略的基本问题（Rumelt，Schendel Teece, 1994）; 二、 战略的本质;三、战略设计的观点流派;;（相对于最大竞争对手市场占有率的百分比）;2、1970’s 的环境适应学派 石油危机和全球竞争环境的改变，企业发现战略规划难以适应环境的剧烈变化和激烈的国际竞争，竞争环境的不去定性需要企业不断修改自己的竞争对策，而竞争对策的不断积累就形成了战略，因此在企业看来战略是事后产物，是意外产物（Emergent strategy，明茨伯格）。;3 1980’s的产业组织学派和通用战略研究 哈佛商学院的迈克尔·波特（Porter）：行业之间是有差别的，企业应当选择有吸引力的行业进入。 ;3、1980’s的产业组织学派和通用战略研究 3.1 波特的三种一般竞争战略： 成本领先； 差异化战略； 目标积聚战略 3.2 分析工具：波特的五力模型;行业竞争分析：波特(Porter)五种力量模型;三、战略设计的观点流派;内部分析：获得企业相对于竞争对手的内部优势和劣势，梳理核心能力;内部分析：梳理核心能力，确立战略竞争能力;Honda的核心能力;1、概念： 战略管理是指依据组织外部环境，自身条件的状况及其变化制定战略，实施战略，并对战略实施进行控制的管理。 2、战略管理的作用 使组织适应环境变化，提高竞争力； 促使组织资源得到合理配置； 可优化组织结构，不断提高管理效率； 可增强组织凝聚力，改善管理层的决策水平。;1、战略制定的管理 战略制定的管理工作主要是如何组织力量按必要的程序把战略制定出来。包括确定企业的使命或宗旨、战略事业单位的划分、战略管理职责的划分