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事业部年度工作总结 【篇一： 2016 年事业部总结及展望】 新年总结 尊敬的各位同仁，家人们： 过去的一年既有挑战与艰辛，也有喜悦与泪水。 15 年，面对公司结 构调整，着力于 细化管理，力求规范塈理顺管理流程的构思，开启 了住宅事业部的航行。 年初，我们将过去工作中突出的问题进行了规范和调整。如梳理员 工岗位流程，与 业主早晚出行对位而不是错位，宣导并重申奖罚政 令，杜绝现场奖罚的随意性；强化 突发事件、应急事件上报制；坚 持新入职管理人员由富有经验的老主管带领实习，结 合老主管的评 语及本人的自我评价，综合评判其是否适合管理层面工作，择优而 行。 15 年新进项目：龙湖两江新宸前期 8 万方纯别墅，以及后期 47.3 万方洋房、别墅、 高层混合业态，尤其是进入后期项目，遭遇 了前所未有的招聘难度，我与我的同事们 顶住了来自无人员的巨大 压力，共同奔波在各招聘场地，寻找着每一个能解决员工驻 足的方 案，甚至考虑到租用活动板房，来解决场地急缺员工的后顾之忧。 再譬如 源著 三期， 3 栋 33 层及 1 栋 48 层高楼，进场便遭遇 500 多 户业主同时装修，造成现场大 面积的脏乱差，建渣堵死楼道，一时 难以把控。好在我们借助工程部及各方外援的力 量，经过连续的突 击，终于扭转了难堪的局面，并将保洁维持在一定的程度。这里要 感谢工程部及各方外援的竭力支持。再就是紫云台翡翠山 6.7 万方洋 房的顺利进场， 及杨家山 16 万方住宅项目，均在人员严重不足的情 况下，顺利实现接房。 11 月份，在 5 人团队的共同努力下，顺利完成了永川区域的第一个 洋房项目 ——凰 城华府，在从未有过项目的区域，插上了博林的旗 子。虽然我们在万科项目上失去了 缇香郡，但在我们的努力下争取 到了西九、西城 2 个项目，在万科的大本营中，我们 重新迈进了一 步。 我们还在减员增效上作了尝试，虽然紫云台仍处在阵痛中，但整个 团队依然在不停 的努力，去年底已在降低成本方面得到了一定程度 的控制。 我们保证了如象山顶总部城，约克郡南一、南二这些重要项目的延 续，同时稳固了 璧山同景、茶园同景 l 组团及 gh 组团、大川壹江城 等项目。 回头再望 2015 年，从我们留下的足迹中，梳理出如下数据： 10 人以上项目 19 个，流失项目 2 个，项目流失率 9.5% ，新开发项 目 3 个，新增项 目率 18.75% ；保洁费用开票金额： xxxxxxx 万元， 回款金额 xxxxxxx 万元，回款率 xxxx% ，其中含客户特殊原因影响 回款的因素；员工流失率 6.5% ，关键岗位员工流 失率 4.6% ；成功 培养及发掘主管 6 位，占目前主管人数的 27.27% 。 从数据中不难看出 2015 年存在的不足。 1. 回款率低。保洁费用回款尚未达到 50% ，因此增大了资金的维系 难度，影响到 公司的运营持续。 2. 绩效与成本关系认识不强。绩效分配原则与现场管控成本未明确 量化，尤其是管 理成本量化指标，年初未明确到位，造成全年运行 中不能准确评判，不能实时量化对 与错并实施纠偏，影响了总体把 控，同时导致年终绩效核算准确度不高，有失偏彼。 3. 基础薄弱。现场员工相关数据准确性不高，缺失依然较为严重。 这些数据对阶段 性工作未起到较好的指导作用，忽视了基础数据的 重要性。譬如现场尚未健全员工数 据信息档案，对非正常离职员工 的后续处理意见及流程不够完善；未对离职员工约谈 并有相关记录； 未有责任落实到管理层面的培训计划，以及对培训结果的验证和问 责。 鉴于 15 年存在的主要问题，我们调整 16 年的管理思路，从夯 实基础入手，深蹲坑， 曲膝才能跳跃；强化内控，责任到位；并将 从 3 个方面来践行我们的管理思想。 1.工资管理。改变原有工资核算方式，用相对科学简洁的方法，把 主管从繁冗的工 资核算中解放出来，用充裕的时间落实现场管理， 同时核定顶岗人数，明确管控目标， 控制费用的随意流失。 2.物料管理。各现场按总收入的 4.5% ，控制现场物料费用，量化指 标，责任到位。 3.安全管理。对现场主管实行安全指标管控。责任事故 0 事件，意 外事故 ≤1事件， 劳资纠纷 0 事件。 4. 团队建设管理。现场员工流失率控制 ≤5 %，关键岗位员工在岗率 保持在 97% 以 上；建立员工离职面谈记录；建立现场培训考核制， 将责任分解落实到位；完善月度 员工关怀活动，并纳入年初项目预 算成本。 16 年住宅事业部还将增设月度目标达成检查会，定期检讨管理行为， 纠偏纠违，体 现及时性，以确保全年总目标的完成。 我们还设想， 16 年在永川区域，以凰城华府为圆心画圆，推动该区 域项目的增进， 在业务范围扩大的同时，加强基层管理人员的培养， 为他们的提升敞开