海尔生产计划部问题点调研报告(巴艳华).pdfVIP

海尔生产计划部问题点调研报告 （巴艳华） 一、引言 首先感谢赵部长、何部长给了我加入海尔公司的机会,使我成为了海尔这个优秀大家庭中的一员，这是对我本人能力的 认可。我将铭记于心，并将会用努力工作和实际行动予以回报。鉴于两位领导对我工作职责的定位（主要负责“精益生产”和 “生产计划体系”的推进），现就这几天我与制造经营体的同事访谈所得到的信息，结合本人以往从事精益生产（LP ）、约束 管理（TOC ）、生产计划管理的工作经验，对我们模具经营体目前的运营状况做出我的分析与阐述。需要指出的是，由于相关 条件的制约和本人能力的不足，此报告呈现了如下缺点： 1. 信息的不全面性 （因调研总计只有5 天，如再扣除报告撰写的时间，实际只有3 天的信息收集时间，所以我在写此报告之 前，只走访了家电经营体三线和钣金的负责人和计划组长，汽车经营体、吸附经营体、项目部、设计部、外包、GO 采购平 台等部门的同事均没有接触）。 2. 较少的统计数据分析，缺乏严密的论证，主要是基于本人以往工作的经验和认识。 3. 仅从物流链 （包括生产计划和物料计划）和生产现场管理两个方面阐述，对推动精益生产其它方向的问题点 （如供应键管 理、IE、人员管理等）关注较少。 [1] 目 录 引 言 01 第一章计划和生产体制症结和具体问题点分析04-13 1、计划部门整体状况分析04-04 2、生产计划管控工作的难点分析04-04 3、未建立统筹生产的计划部门05 4、生产计划系统仍然是传统的推式系统06 5、生产计划体系层次不清07 6、订单评审不规范07-08 7、各线体产能评估分析不到位09 8、没有能统筹全局的主生产计划09 9、总装计划分解不到位09 10、生产计划安排与物料不配套11 11、人力资源管理无法快速应对市场变化11-12 12、没有形成持续改进的机制12-13 13、数据化管理分析13 [2] 第二章计划和生产体制改善思路13 1、关键和瓶颈工序的分析与管理工作13-14 2、建立 “拉式”生产计划体系14 3.强化计划部的职能14 4.建立生产协调机制14 5. 完善物料管控机制15 第三章 计划和生产体系问题点改善推进表见附件 [3] 第一章 计划和生产体制症结和具体问题点分析 海尔模具作为中国模具行业的佼佼者，在其发展过程中，一定是不断在进行管理体制的建设与完善，肯定有很多值得肯 定的成功经验，但就如精益生产的所要求的那样，要不断改进过程 （CIP）。任何部门、任何流程都有改进的潜力，我想海尔模 具也一样，也会存在很多不足之处。 1、计划部门整体状况分析。 目前公司尚没有建立独立运作的计划部门，而只是在各线体之间设置了生产计划的岗位，计划部门相关的职能不能充分体 现出来。计划体系也不完善，各经营体尚没有完全按照精益生产的思想去展开工作，生产计划的模式仍然传统的推式系统的排 产方式。经营体工序间产能不均衡,瓶颈工序在没有增加新设备的情况下，短期内很难有大的突破。再加上各经营体由于采用的 是竞争机制，彼此相对独立，又缺乏统一协调的平台，等等这些因素都加大了计划排产的难度。 2 、 生产计划管控工作的难点分析。 模具企业是典型的订单式、多批次，小批量离散型生产的企业，它的制造加工有自身的特点。如产品数量较小，每种产品 都几乎完全不一样，产品不重复生产，标准化程度低。产品是由许多零部件组成，各零部件加工过程彼此独立，整个生产过程 是离散的，零部件加工周期长短不一，加工工艺路线各不相同，而且可以根据情况调整等等所有这些特点,都决定了模具的生产 计划运作也具有交期评估准确性偏低、生产滚动计划锁定困难、零部件生产的提前期长短不一等问题。 [4] 3、未建立统筹生产的计划部门 兴许是公司内部的管理是为引进市场竞争和分配机制的考虑，这么庞大的一个模具企业竟然没有成立计划部门，而只是在各模 具