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员工管理 半职业化管理中的机制 路线 半职业化管理中的“机制路线” 在第 4 章中我们分析到:半职业化管理的基本逻辑是 “在一定的远景、阶段性目 标和步骤指引下，企业的资源决定着企业的业务范围和业务扩张路线，两者共同 构成了企业的竞争优势。企业的业务范围又决定着企业的组织管理体制和运行机 制，两者共同构成了企业的控制体系。企业资源、业务和组织管理这三者的一致 性又共同决定了企业整体的核心竞争力”。据此，在 “业务问题”解决之后，接 下来要解决的便是半职业化管理中的 “机制问题”。解决这一问题的基本路线如 下（图 31）： 第步：根椐企业业务范围的宽窄和业务扩张的要求确定企业的组织结构； 第步：根椐企业的组织结构来设计、完善企业的控制体系，并与组织结构一起 构成企业有效的控制权分配格局； 第步：适应企业新的控制权分配格局的要求，对企业的产权结构进行优化； 第步：在优化产权结构基础上，充分利用外部市场竞争的一些合理因素，调整 1 人力资源配置和激励机制 。 2 、半职业化管理中“机制设计”的基本要义和逻 2.1 确立组织结构 企业的组织结构通常需要顺应其业务范围的变化而作出相应调整。一般来说，业 务范围越宽，管理半径越长，分权的要求也就越高，企业的组织结构就越趋向于 独立核算的分权型，比如区域型组织、事业部等。而在业务范围相对较窄，管理 半径不长的情况下，相对集权的职能型组织结构便更为合适。当小到一定程度， 便适用于我们前面论述的“家族化管理模式”，“一把手”一管到底就可以了。不 过，这不是本章论述的内容。在这里，我们要探讨的是半职业化管理阶段的组织 结构设计问题，这个阶段的企业已经具备了一定的规模，“一把手”一管到底的 模式已经不适用了（图 32）。 图32 表明，从总体趋势来讲，一个迈入持续成长通道的企业最终都会从创业初 期家族化管理模式下一把手“一管到底”的组织形式发展到职业化管理模式下适 应多元化规模经济的 “事业部体制”。在这一过渡过程中，企业在不同发展阶段 的规模不同，发展过程中的业务扩张路线及其导致的业务范围不同，适用的组织 结构也各不相同。当企业沿着产品细分、同种产品区域多元化和垂直一体化经营 方向进行业务扩张时，企业的业务范围相对较窄，随着规模的扩大，组织结构应 从“一管到底”的“直线型”向“职能型”方向转变，即以建立、强化职能部门 功能为重点，同时根椐需要设置横向协调机构如产品经理或项目组之类矩阵组织； 当企业沿着产品组合或多元化方向扩张业务时，业务范围相对较宽，随着规模的 扩大，组织结构应逐步由“直线型”向“职能分部型”转变，继而进入“事业部 体制”。  职能型组织 1 有关“外部市场竞争”的定义和相关问题后面将有专门论述。有关“人力资源配置”的相关问题在第 8 章“半 职业化管理：正确的人才路线”作专门论述。 职能型组织是一种以权力集中于企业高层并实行纵向管理为特征的企业管理体 制。在一个典型的职能型组织里，通常在总裁或首席执行官之下会设立几个副总 2 3 裁或总监 ，分别主管生产、营销、财务 、人力资源等职能部门，继而往下由 各职能部门直接管理其下属一线机构，从而形成若干个以完成专门任务为己任的 垂直管理系统，每个系统又直接由企业“一把手”指挥（图 33）。 在职能型组织里，通常企业作为一个整体构成利润中心，而各职能部门一级是费 用中心，工厂则是成本质量中心。按照这样一种责任中心划分，企业各部门、各 岗位都有自己明确的部门或岗位职责，企业根椐这一职责和每年的经营指标、重 点工作逐级分解到每一部门、每一岗位，并严格执行考核和奖惩，从而使营运效 率得到提高。 职能型组织的优点主要表现在三个方面：一是利于协调。由于经营管理的绝大部 分权限都集中在企业高层，各职能部门和工厂只是承担具体的执行功能，因此， 当高层形成决策意见后，就会很自然地按照各部门的职责将任务分解下去，并关 注部门之间的协调性。当遇有特殊任务或部门协调因纵向管理受阻时，企业还可 以通过设立临时性的工作组、项目组或部门协调会议来使协调工作得到加强（职 能矩阵型组织，后面将有论述）。这一点，在企业进行业务垂直一体化整合时表 现得尤为明显，整合的结果使企业在供产销各环节在职能型管理体制下实现紧密 衍接，从而使交易费用得到了节约；二是有利于专业知识的积累和规模经济的形 成、在职能