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啤酒游戏的参考评论《组织 的学习智障》 啤酒游戏的参考评论《组织的学习智障》 大部分的组织学习能力不佳有其来由。组织的设计和管理方式、人们定义工作的方式、 员工被教育和互动的方式，这些于于是基本的学习智障。而且往往他们愈是努力尝试解 决 问题，却因努力的方向不对，长期的后果反而愈糟。尽管有这些学习智障，学习的行为 仍是或多或少发生于组织中。 学习智障对孩童来说是个悲剧，对组织来说，学习智障是致命的。治疗它们的第壹步， 是开始辨识组织的七项学习智障。 壹、局限思考 我们长久以来被灌输固守本职的观念，这种观念如此强烈，以致将自身跟工作混淆。八 十年代初，美国有壹家大型钢铁公司把旗下的工厂关闭了。该公司提供所有被调职的钢 铁厂工人新的工作训练。可是训练从未发挥效用，这些工人最后大多陷入失业或打零工 的困境。壹群心理学家应邀到该公司找出问题的症结，结果发现这些钢铁厂工人面临强 烈的认同危机。这些工人说： “我怎能够做其他工作？我是个车床工。” 当壹般人被问起如何维生时，大多数人均是叙述他们天天于做的工作，而不会扩大范围 会说明他们企业的目标是什么。多数人认为自己对于整体只有很小或毫无影响能力。他 们于自己的工作岗位上埋首苦干，结果把自己的责任局限于 职务范围之内。 最近，底特律壹家汽车公司的主管告诉我，他们拆解了壹辆日本进口车，目的是要了解 某项装配流程：为什么日本人能够以较低的成本做到超水准的精密度和可靠性？他们发 现不同处于于：日本车于引擎盖上的三处地方，使用相同的螺栓去接合不同的部分。而 美国汽车同样的装配，却使用了三种不同的螺栓，使汽车的组装较慢和成本较高。为什 么美国公司要使用三种不同的螺栓呢？因为于底特律的设计单位有三组工程师，每壹组 只对自己的零件负责。日本的公司则由壹位设计师负责整个引擎或范围更广的装配。讽 刺的是这三组美国工程师，每壹组均自认他们的工作是成功的，因为他们的螺栓和装 配于性能上均不错。 当组织中的人只专注于自身职务上。他们便不会对所有职务互动所产生的结果有责任感。 就算对结果失望，可能也察觉不出何以如此，大家只会认为壹定有人搞砸了。现代组织 功能导向的设计，将组织依功能切割分工，更加深了这种学习智障。 二、归罪于外 壹位朋友告诉我他于训练少年棒球联盟时壹个男孩的故事．于右外野漏接了三个高飞球 之后，男孩甩掉手套走进球员休息区，说： “于这烂球场没有人能接得住球的。” 当事情出了问题，我们往往倾向归罪于外界。这种倾向于组织中最为明显。行销部门责 任制造部门： “我们壹直达不到销售目标的原因，是我们的品质无法跟别人竞争” ；制 造部门责怪工程部门；工程部门又回头责怪行销部队 “如果他们不干扰我们的设计，让 我们尽情发挥设计产品．我们已经是业界的领导者。” 归罪于外且发症实际上是局限思考的副产品，是以片段的方式来见外于的世界。如果只 专注于自己的职务，我们便见不见自身行动的影响到底怎样延伸到职务范围以外。当有 些行动的影响回过头来伤害到自己，我们仍误认这些新问题是由外部引起的。就像被自 己的影子追着跑壹样，我们似乎永远无法甩掉它们。 归罪于外且发症不限于指责组织内的同仁，有些甚至指责组织以外的因素。以美国的航 空业为例，原本运营极度成功，曾被誉为企业新典范的人民航空公司（PeopleExpress Airlines ），于它营业的最后壹年，曾大幅降低机票价格来增加竞争力，且买下边境航 空公司（FrontierAirlines）。这些积极行动背后的假设，便是认为敌人于外面，意图 借打击竞争者，以使自己起死回生。然而，最后这些行动没有壹项能使该公司改善愈来 愈严重的亏损，或改变它服务品质的核心问题。 对许多美国公司来说， “敌人”已经变成是具竞争力的日本公司、工会、政府当局．或 向别人购买产品而背叛我们的顾客。 “内”和 “外”总是相对的，当我们扩大 “系统” 的范围时、原先的 “外 “就成了 “内” 。所以，当我们归罪于外时，已将“系统”切割。 而永远无法认清那些存于于呐”和 “外”互动关系中的许多问题及其解决之道。 三、缺乏整体思考的主动积极 主动积极（proactive）当下是壹种时尚。管理者如面对难题时，经常以有担当为傲。 而主动积极解决问题的涵义壹般是说，我们不应壹再拖延，而必须有所行动，且于问题 扩大成为危机之前，加以解决。它被视为是消极被动的解毒剂。采取主动积极的行动常 能解决问题；可是于处理复杂问题时，尤其是本书第五章所介绍的 “动态性复杂问题” 时，这样做却常常适得其反。 不久之前，壹家大型保险公司的理