战略管理第六章：战略实施与控制().ppt

第六章 战略实施与控制 本章内容 第一节 战略实施 组织结构 高阶管理者的角色 第二节 战略控制 建立战略控制系统的步骤 控制方法 第三节 几种工具 第一节 战略实施 战略实施不是按图施工 战略实施需要有响应的组织保证（组织服务于战略） 战略实施的过程是一个变革过程，高阶领导发挥着特殊的作用。 变革是一个全员参与的、公平的过程。 组织形式-职能制 優點：專業分工；鼓勵作業標準及對專長之忠誠；利於垂直式控制及資訊交流。 缺點：反應緩慢，缺彈性；而對整體目標認同較低，易有本位主義現象；橫向資訊交流限制較多，對客戶服務亦受阻。 適用性：對於以生產作業為主之單位，市場環境變化少，強調效率而產品較少之機構，可採行此種結構。 事業部組織 (multidivisional structure) 依據各事業部的不同加以區分，各事業部間自負營虧。 優點：責任歸屬清楚，能够对市场快速做出反应，有利于培养人才。 缺點：重覆的活動易造成組織成本過高。 權力的來源 制度力量：經過正式任命，具有領導下屬之法統權（職權）。 知識權：具有專門知識才能。 資源權：能分配或創造資源者、擁有豐富資源的部門具有權力，部門資源較豐富的話，可以影響其它機構。 決策權：有決策的實質權利。 聯結權：爭取他人或其他單位合作完成任務，亦是提高權力之方法 讓變革成為每個人的事 結合員工：讓員工參與公司的變革，並提出意見，使員工有參與感並受重視。 從不同地方領導：領導者必須適當地施加壓力，直到基領導者主動扮演領導者的角色。 保持压力：如果領導者不希望員工的憂患意識隨公司狀況變好而消逝，那麼公司就必須让員工建立正確的觀念，從而表現出完全符合領導者要求的行為。 公平的程序 (1) 參與：邀請員工對可能影響他們的決策提出看法，同時提供他們就每個人觀點的優缺點互相辯論的機會。 (2) 解釋：參與決策到將來可能受該決策影響的人，都必須了解決策是如何制定的。 (3) 期望透明化：經理人作完決策後，必須明確說明遊戲規則（讓員工遵守的依據）。 高阶管理者的职责 组织者--要组织“活动” 沟通者--交流意见 仲裁着--明确是非标准 决策者--选择方案 激励者 --传达战略意图 --以实际行动激励员工 --赋予员工工作以意义 第二节 战略控制 管理者可以用之來監控組織、其成員的活動，並評估這些活動是否執行的有效率、有效果，如果沒有，則可以適時的做更正。 战略控制系統步驟 1.建立績效評估的標準與目標： 績效目標多源自於公司的策略，目的是達到較好的效率、品質、創新、顧客反應。 2.建立管理或監控系統來看看標準和目標是否達成： 3.比較真正的績效與預期的績效目標： 4.標準和目標未達到時要有修正行為： 控制方法 1.財務控制：成長率、市場佔有率、現金流量 2.產出控制：（事業部目標：效率、品質、創新、消費者滿意度） 3.行為控制：制訂達到組織目標的規則，使組織成員在行動時有較標準化且精準的的依歸。 4.組織文化：是組織成員所共享且遵守的規則與價值觀。 第三节 实用工具：标杆、流程再造与绩效评估 战略实施与业绩提升 激励下属单位提升业绩是公司层领导的一项主要职责，而业绩提升也是战略成功的主要标志，因此，在战略实施与控制阶段，应该把这一问题作为工作的核心。 一、标竿管理（Benchmarking） 标竿管理是一种管理上的有效工具，以衡量组织相对於其他组织的绩效。标竿管理藉着寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有「最佳表现」或「足为楷模」，或「出类拔萃」的顶尖公司，仔细地研究其所以能有如此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的计划，执行该计划并监测其执行结果，以使组织能够更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能了解其他组织的表现，改进缺点，迎头赶上。 标杆瞄准（ Benchmarking）的原则 “我们之所以需要进行标杆瞄准，是可以借此了解我们处在的位置，以及我们要从这个位置往哪里去。” 面向外界的标杆瞄准 即与本组织或部门以外的运营方式进行比较。 可以分为两种： 宽范围：比较范围放大到所有其他的企业或部门； 窄范围：比较范围限制在与本企业或组织在规模、经营理念等方面有较多相似之处的同行业竞争对手当中； 面向外界的标杆瞄准 对自我 发展态势的系统审视 找出更优或最优的运作方式，并理解它是如何做到的 关注其他组织或部门的创新与突破之处 把学习到的知识与心得应用于本组织或部门 结果是要在组织或部门内引起实质的改进 这种学习与改进不是一朝一夕，而是持续不断的 标杆瞄准的方法 施乐公司的物流管理 快速搬运工具