人力资源规划 企业人力资源的管理规划.pdf

人力资源规划 企业人力资源的管 理规划 企业人力资源的管理规划 一、 常见组织结构的选择 ： 直线制： 领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构；最 简单的集权式组织结构，又称军队式结构； 优点：结构简单、 指挥统一、责权明确、反应灵敏、费用低廉。 缺点：缺乏分工、 权力集中；适用：规模小、业务简单的企业。 直线职能制 ： 以 直线制为基础，加上职能 部门。特点：厂 长对业务和职能部门均实 行垂直领导；职能 部门只有建议权，没有直 接领导权与业和部门是指导关系，而非领导关系。集权与分权相 结合； 适于：规模中等的企业。 事业部制、矩阵制、子公司和分公司。 二、制约组织结构的六个方面： 1 、 信息沟通： 贯穿于管理活动的全过程。 2 、 技术特点： 主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容； 3 、 经营战略： 是现代企业经营的主要标志； 4 、 管理体制； 5 、企业规模 6 、环境变化。 三、部门结构的不同模式：（了解优缺点） 1 、 以工作和任务为中心—— 直线制、直线职能制、矩阵结 构（任务小组）等，即广义的职能制组织结构模式。 优 点：明确性和高度稳定性；缺点：个人不了解整体任务缺 乏连续性。企业规模较小时，能有效保证企业总体目标的 实现； 2 、 以成果为中心——事业部制、模拟分权制。优点：个体了 解自己的任务又了解整个企业的任务；既具高度的稳定性， 又具较强的适应性。 事业部制一般在大型企业中采用。缺 点：机构设置多，管理费用高。 3 、 以关系为中心——契约制：特大企业或项目中采用。实用 性差，明确性、稳定性。 四、部门结构选择考虑的因素： 1 、规模大小： 小——以工作和任务为中心；大——以成 果为中心；特大——以关系为中心； 2 、性质： 利润为中心——事业部制；成本或责任为中心 ——直线制或直线职能制。 3 、技术状况： 4 、成员素质： 高——以成果为中心； 五： 正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为 或力的系统； 非正式组织：两个或两个以上个人的无意识的体系化了的多 种心理因素的系统。 六：系统的反映组织结构的主是资料： 1 、工作岗位说明书；2 、组织体系图；3 、管理业务流程图。 七、美国企业管理史学家钱德勒著名的结论：组织结构服从战略。 八、组织外部环境：给企业造成市场机会或环境威胁的主是社会 力量，直接或间接地影响企业的战略管理。 影响因素： 1 、政治和法律环境；2 、经济环境；3 、科技环 境；4 、社会文化环境；5 、自然环境。 九、岗位分析的研究任务：1 、岗位技术：对岗位的名称、劳动 活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行的一般说明；2 、 岗位要求：通过岗位描述，进一步说明担负某一岗位工作的员工 所必须具备的资格条件，如经验阅历、能力、技能、体格、兴趣 等方面的要求。 中心任务： 保证事得其人、人尽其才、人事相宜。 分析结果： 工作说明书、岗位规范必须是以良好的岗位设计 为基础。 十、改进岗位设计的内容（可从几方面入手）： 1 、 扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。 A 工作扩大化：通过重新设计使原有工作包含多项内容。 横向工作合并；纵向岗位合并；B 工作丰富化：通过减少 工作层级，改变员工受人指定工作的立场； 2 、 工作满负荷 3 、劳动环境的变化 十一、岗位工作设计的目标： 最大限度地提高工作岗位的效率， 同时又能适当满足员工的个人发展要求。 泰勒倡导的科学管理原理是系统设计工作的最早方法之一，基本 方法是工作简单化。 十二、人力资源规划： 狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变 化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求 所提供人力资源的活动过程。 广义：企业所有各类人力资源计划的总称。 按期限分 ： 长期（五年以上