（业务管理）制造商如何有效管理驻经销商业务代表.pdfVIP

（业务管理）制造商如何有 效管理驻经销商业务代表 案例分析： 某快消品制造商为了进壹步提升经销商运营能力，增进客户关系，提高渠道竞争优势，从 2007 年初开始大规模地推行深度协销模式，对县级之上壹级经销商均配备了 1-2 人的业务代表， 为壹级商提供贴身服务，帮助经销商开拓市场。但半年多过去了，却没有取得理想的效果， 而且现出以下问题： 1 、市场业绩没有达到预期。按制造商的预想：深度协销模式的推行能够为制造商带来同比 增长 30% 。但半年来制造商为这100 多个驻经销商业务代表付出的工资、补助等各种费用就 达 300 多万元，但市场业绩和上年同比只增长了8% ，且没有实现预期的目标。 2 、市场开拓和管理不力。于激烈的市场竞争压力下，业代于市场开拓和管理上能力不强， 渠道成员关系且没有得到明显改善，新增客户数量没有明显提升，终端的稳定性较差，市场 秩序仍有不稳定现象，市场仅仅依靠贯性增长。 3 、业代职能没有充分发挥，壹些成了搬运工。壹些业代能力有限，于智慧上不能给经销商 提供太多支持，经销商又缺人手，只好帮经销商干些配送的活，几乎成了搬运工。 4 、部分业代和经销商串通壹气损害制造商利益。部分业务代表于壹些忠诚度较差的经销商 的利益诱惑下，放弃原则，和经销商串通壹气向制造商大倒苦水，夸大市场困难，向制造商 多要政策和促销，损害制造商利益