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（风险管理）尽早管理项 目风险 经理的身份是协调人及记录者。组织必须为风险管理提供一 个清晰的流程、工具以及资源。风险管理的成功，有赖于企 业打造鼓励员工对风险进行中肯及随时随地交流的文化，这 一点可能是最重要的。通过沟通，"坏"风险对项目造成的伤 害可以得到减轻，而那些蕴藏着意外机会的"好"风险则会得 到更深层次的关注。 尽早了解风险所在 大多数项目经理都实施某种形式的风险管理。在项目开始时， 他们会罗列一张潜在风险及其发生概率的清单，然后继续实 施项目。这在国际著名咨询公司 CutterConsortium 的成员蒂 姆·李斯特（TimLister ）看来是个问题。 李斯特是这么说的："很多人都会去识别风险，然后继续推进 项目的实施。但他们这样做，基本上都是在祈求神灵的保佑， 希望自己能撞上好运气，而不是为应对突发事件积极做准备， 或者付出一定的代价，采取一些行动，以规避风险对项目造 成的伤害。而这点代价与问题出现以后对项目造成的损失相 比是微不足道的。" 问题常常首先出现在预算上，因为项目发起人会低估风险管 理的重要性，进而在风险控制上投入资金不足。李斯特说：" 有很多项目之所以推迟完工，或者交付的成果达不到最初要 求，预算不足是其中原因之一。我们对项目中的既定活动管 理得很好，但是对可能出现的问题应付不足。我还从没见过 一个完全按计划进行的项目，总有一些意外情况发生。" Hulett&Associates 负责人、风险咨询师大卫 ·休利特 （DavidHulett ）博士指出，即使手脚被有限的资金困住，项 目经理也应该提供相关的文件资料，以证明他们发现的风险 确实存在。休利特说："很多项目计划都是被顾客或高层管理 者硬塞到项目经理手中的，前者希望以更少的资金、更快的 速度将项目完成，或者希望项目功能性超乎寻常地多。如果 你被迫接管了这样一个异想天开的计划，你就更应当利用各 种办法和工具去发现风险，并据此判断，这个项目更具现实 意义的目标是什么。" 通过收集有关潜在风险的预测资料，估计应对突发事件需要 的时间与资金，项目经理可以使自己免受日后的责难。休利 特说："要实现风险管理的价值，你必须在项目实施之初即着 手做这件事情。如果项目已经进行到了纵深阶段，风险管理 的意义就不大了。如果你尽早了解了风险所在，你就能安排 工作的优先顺序，并且通过重新规划项目降低某些风险。即 使你做不到以上两点，至少你还能给项目发起人或客户提 准确的信息。" 发现与风险相伴的机会 成功的项目导向型组织深知风险管理与进度管理、预算管理 及范围管理同等重要。他们知道悬而未决的风险会威胁项目 的顺利实施，也知道很多风险都能给项目带来潜在效益，这 些效益可以帮助你获得超出预想的成果。 李斯特说："真正意义上的风险管理要求股东与顾客的全力参 与。他们必须乐于参与到风险的鉴别与讨论之中，愿意为了 调节风险而改变原来的计划或者是产品的定义。" 但是，顾客不喜欢风险，或者至少不愿意谈论风险。因为他 们认为不确定性是负面的东西。鉴于此，风险专家们一致认 为，应以一种不同的方式开展风险讨论，这对风险管理十分 重要。 项目管理咨询公司 theCenterforSystemsManagement 的投资 人之一哈尔·穆兹（HalMooz ）说："风险与机会是并存的，不 管你追求的是哪种机会，都必须证明你为此所担当的剩余风 险是值得的。例如，当人们站在蹦极塔上时，他们需要做出 如下决定：蹦极的惊险值得他们冒死一试。" 项目的风险与机会同样是这样一种关系。但是，很多风险模 式都忽视了风险与机会等式中积极的一面。穆兹说："他们做 得最多的是，按照风险发生的概率及造成的影响对其进行排 序，却忽视了机会所带来的效益。要评估风险，你就必须考 虑与之并存的机会所带来的效益。" 项目经理在鉴别风险的同时，还要勤于向股东提供风险解决 方案，向他们展示风险所带来的机会。穆兹说："机会常常在 项目中显现出来。但是最核心的机会也就是最终的目标：取 悦顾客。在你寻求风险解决方案的过程中，你将发现更具战 术性的机会，它们将带来新的风险，你必须基于各种可靠信 息，决定何去何从。" 在做出这些决策时，你必须考虑到顾客的感受除非其结 果一目了然。穆兹补充道："项目经理需要敏锐地察觉到顾客 将不在哪些地方斤斤计较，你需要去了解他们。" 打造应对风险的基础架构 从某种意义上来说，最佳风险管理是一种创新性的举动。数 据的收集、分析以及鉴别是必须要做的，但是，只有当项目 可以利用到与风险相伴的机会时，