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（员工管理）员工离职分析 的理论与实现 离职分析的理论和实现（上） 作者：曾文兴 1.离职现象 每当春节过后，人力市场又进入了人才流动的高峰期。节前发放的年终奖金对打工 者们去年一年的工作做了最后一笔回报，而节前进行的绩效考评又使打工者们重新 认识到自己在企业中的地位和发展潜力。继往开来，回顾过去一年在工作中取得的 成绩以及种种的不愉快，部分人选择了重新对自己的职业进行规划，这部分人向老 板递交了辞呈。于是，在这个阴雨霏霏的季节，离职群体构成了人才流动的主流。 雇员之间秘密议论着谁已经离职、谁将要离职以及是否需要离职的话题，主管们不 停地抱怨某位员工离职对他今年计划造成的负面影响，公司高层管理者则不得不面 对全公司高亢的离职率。就连媒体也不甘寂寞参与其间，讨论离职和跳槽的文章随 处可见。离职已经成为一种季节性气候。 实际上，在就业市场化以后，打工者获得了更大的选择空间和更多的选择机会，基 于人本身具有的独立性和主动性，离职是无法避免的，任何企业只能设法降低离职 率。从人力资源管理方面考量，对离职的管理是企业对人才“招养育留”的最后一 环，也是最重要的一环，留才的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。因而， 离职管理在整个人力资源管理中具有非常重要的地位。 同时，离职管理本身具有双面性。人员离职（除职能主管离职）对营业的影响往往 是微观上的，导致低层或中层组织的业务受到负面影响甚至无法进行，而对公司整 体的运营影响短期不会显示出来。而导致人员离职的原因却大多是公司宏观面上的， 或者是那些在微观管理上无法主宰的原因。如，公司薪酬低于市场平均，公司缺乏 职业生涯规划，中层主管不适当的管理方式，等等。因而，对离职管理的关键是使 公司高层管理者能够对企业中高离职率的原因做出准确的判断和界定，针对离职的 原因实现集中管理，从而达到标本兼治。 在目前事务的操作中，对离职原因的调查和分析多采用离职访谈的方式。但是，离 职访谈结果往往受限于访谈者的访谈技巧和认识水平，离职人员也往往由于各种原 因不愿意说出离开公司的真实原因，因而通过离职访谈得到的对离职原因的分析结 果经常与实际情况偏差较大。本文将介绍一种在实际中采用的替代方法，通过对公 司离职率进行多种标准化的数量分解，得到对离职状况的整体评估。考虑到数量分 析本身要求的语义严密性，本文将在介绍数量分析方法之前先对涉及到的离职概念 进行讨论。 2.离职性质 一般而言，雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为都称为离职。离 职在性质上可以分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休； 非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。在离职各种类中，退休是对符合法定退休 条件的雇员的一种福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有可预期性，其发生对 于企业更新人员年龄结构具有正面价值。集体性裁员只发生在企业经营出现严重困 难，只能通过裁员降低成本的情况，是一种偶发行为，一般在离职分析中不予考虑（下 同）。企业辞退员工往往是对行为严重违反企业规定或者无法达到工作岗位要求的 员工惩罚，这部分离职由于其惩罚性，在离职整体中只占极少部分。 企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。辞职也可以分为两种情况。一种是企业 认为不符合企业文化或企业内竞争的要求，在企业内部绩效评定中处于被列入竞争 淘汰行列的员工，企业往往通过较低的加薪、缓慢的升迁等制度或方式暗示员工主 动辞职，从而规避给付员工经济赔偿金。另一种才是真正意义上的企业内部人才流 失，即那些有利于企业运营和成长，是属于企业留才养才范围中的那部分员工的离 职。在实际作业中，属于竞争淘汰的辞职和属于人才流失的辞职之间的界限可能是 模糊的，需要在分析中特别注意区分。 员工离职中的人才流失对于企业的运营具有直接的负面影响。企业为了填补员工离 职造成的岗位空缺，不得不重新发布招募广告、筛选候选人、录用安置新员工，安 排对新员工上岗前的培训。这些费用都构成离职重置成本。离职重置成本往往还包 括员工离职前三心二意工作造成的生产率损失，离职发生到新员工上岗前岗位空缺 的效率损失，为培训新员工以及和新员工和其他员工工作磨合损失的生产率，员工 离职造成的组织知识结构不完整对生产率的影响，以及员工离职在职员中造成的人 心动荡的效率损失，等等。人才流失无论从短期还是长期都对企业经营没有任何益 处，人才流失造成的离职重置成本会侵蚀企业营业利润，造成企业营业利润下降。 而其他性质的离职，如竞争淘汰、退休和辞退等，虽然会在短期内