成本管理一个成本杀手的管理自白(.pdfVIP

成本管理 一个成本杀手的管理 自白( 一个成本杀手的管理自白 作者 : 卡洛斯·戈恩 飞利浦·耶斯 第一部分：迈向亚洲 迈向亚洲（1） 一切都要从戴姆勒－克莱斯勒的运作开始说起。 　　 １９９８年５月７日，戴姆勒的约翰·施伦普及克莱斯勒·鲍勃·伊顿（Ｃｈｒｙｓｌｅ ｒ Ｂｏｂ Ｅａｔｏｎ）在伦敦共同向国际媒体发表两家公司的“合并宣言”，一个新的汽 车工业巨人由此诞生：该公司拥有四十四万名受薪员工，每年营业额超过一千五百五十亿 美元，并在全球三十四个国家设置工厂，其下品牌从奔驰到Ｊｅｅｐ遍及五大洲，资本额总 计约在一千亿美元左右，从此跻身于世界三大车厂之列，与通用及福特平起平坐。 　　 　　 我们的想法是从戴姆勒和克莱斯勒的合并案而来。注意，这是很不寻常的讯息：该合 并案在１９９８年春季进行，而且确实造成了轰动，若是这两大家公司都合并了，那么我们 的前途何在？ 　　 　　 雷诺的营运非常好，而且越来越好，只是一下子觉得自己的规模实在不起眼。合并后 的克莱斯勒，其规模是欧洲第一大车厂大众的两倍有余，过去经常出错的分析家们这次又对 汽车产业界做出了一个自以为是的分级标准：只有全球年产量超过四百万辆汽车的车厂才能 在市场上继续生存。 　　 　　 于是在一次执行会议上，路易·施维茨说了：“我们得认真考虑是否有机会和另一家车 厂结盟。” 　　 　　 这个问题，大家很自然地用消去法来寻找答案。 　　 　　 第一步删去的对象，当然是另外两家美国大车厂，因为那绝不符合我们所想的对等合 并的期望。法国车厂如何？也就是和我们国内的竞争对手标致－雪铁龙（ＰＳＡ Ｐｅｕ ｇｅｏｔ Ｃｉｔｒｏｅｎ）合并？没有人觉得这个方案有太大意义。有些人提议：“何不 再尝试与沃尔沃重头来过？”但是大家早就没信心了。那么，意大利的菲亚特？也不合适； 陆虎（Ｒｏｖｅｒ）已经被ＢＭＷ给并购了，但是情况也不怎么好。最后，我们得出的结论 是，可能从两家日本车厂，即日产及三菱二选一，或者选择另一家韩国车厂。 　　 　　 负责雷诺汽车国际事务的乔治·敦恩的团队，深入分析这些可能的远东合作伙伴。 　　 　　 从一开始，我的立场便是明白指出，不管结盟以何种方式进行，都必须付出非常大的 心力。不管结盟的对象大或小，其困难度是一样的。若是真要结盟，对象最好稍具规模，而 且其地位要比较具分量；对我来说，显然最好的结盟对象是日产汽车。 　　 　　 １９９８年７月，路易·施维茨在雷诺汽车的理事会议中，介绍了不同方案及不同的执 行方法。 　　 　　 我在那次会议上曾建议也许可以开始聘请日文老师来为大家上日文课，大家都笑了。 我补充说，惟一可行的方案就是和日产汽车结盟。我从来没有考虑过和韩国车厂结盟，因为 之前在美国时，曾经和韩国车厂接触过，让我对他们不太有信心。他们常常过于自负，结果 欲速则不达；相反地，日本人让我觉得比较可靠。 　　 　　 事实证明，韩国车厂确实碰不得，１９９７至１９９８年间所发生的亚洲金融风暴就是 一个可怕的明证，国际货币基金及世界金融组织倾全力挽救濒临破产边缘的韩国，两家韩国 的主要车厂却完全无意放弃其独立经营的地位。第一大厂现代汽车（Ｈｙｕｎｄａｉ Ｍ ｏｔｏｒ）在国家高额关税保护之下，缩回国内市场去和外国汽车进行一场不平等的竞争， 同时并吞了第三大车厂起亚（Ｋｉａ）；至于大宇汽车（Ｄａｅｗｏｏ Ｍｏｔｏｒ），则 是因为该财团千疮百孔的缠身债务，致使这个财团内最耀眼的新星受到难堪的挫败；而于金 融风暴爆发前诞生的三星汽车（Ｓａｍｓｕｎｇ Ｍｏｔｏｒ），则在２０００年被雷诺汽车 收购。 　　 　　 排名日本第二大车厂的日产汽车则是在一场为了保持与丰田汽车之间的距离不被拉大、 却无