中层管理如何管理直接下属.pdfVIP

（中层管理）如何管理直接 下属 如何管理直接下属 壹个出色的经理人不是壹蹴而就的，在这方面几乎没有什么捷径可走。大家 壹定清楚，作为壹个经理人需要有较高的情商和智商；和此同时，经理人们也应 该知道，为高效地完成管理工作应该学习哪些知识。壹个成功的经理人能够在实 践中不断地进行学习，且随着时间的推移不断提高判断力。为了从实践中学习， 你需要在头脑中形成壹个整体框架来帮助自己弄懂从经验中得到的知识的意义， 随着对本课程的深入学习，你会在头脑中形成这种框架，且得到反馈。 《如何管理直接下属》章节抓住管理工作的现状，向你提供了作为经理人挖 掘和提高自身技能的壹种方法。你将深入研究以下对卓有成效的经理人至关重要 的话题：授权、设立目标、团队建设、绩效评估和培养直接下属。如果你能保证 不断学习和认识自己经理人的身份，那么你就会成为最有成效的经理人，壹个和 众不同的经理人。 作为壹名在校大学生的你，有很多的机会参加各种社团的管理。在这种课外 实践中，你能够有机结合《如何管理直接下属》的理论知识。它将会使你的管理 工作更上壹层楼。 通过本章节的学习，你将能够： ☆ 了解直接下属们对于经理人这壹角色的互相冲突的期望；不断 向下属授权，以利于他们完成任务和提高自己； ☆ 鼓励他人遇到问题时提出自己的解决办法，提高技能； ☆ 设计团队目标，且将其转化为每个成员的个人目标； ☆ 培养团队成员的行为规范，创造有利的工作环境； ☆ 建立良好的外部关系网络以满足团队的工作需求； ☆ 以工作结果和达成壹致的共同目标为基础评估下属的绩效。 期望 也许,你的直接下属期望你能帮助解决壹些他们认为自己无法独自处理的问 题。他们也可能希望你能倾听他们的问题且提出建议和帮助，以解决工作上、有 时甚至是个人生活上面临的困难。但他们的期望可能是模糊不清或者是自相矛盾 的。他们既希望你不要干涉他们，同时又希望你完全参和。应付这种情况比较棘 手。通过不断的尝试和从错误中汲取经验，你会找到感觉。明白什么时候应当代 表你的直接下属采取行动，什么时候最好站在他们的背后，在他们解决问题的过 程中给予指导。 当有人带着问题向你求助的时候，你常常会情不自禁地想亲自去完成这项工 作。但你是壹名管理人员，你的任务要求你和第壹线保持壹定的距离。如何及何 时介入解决直接下属的问题时要有所选择。如果可能的话，你应当能够扮演壹个 传声板的角色，提出壹些关键问题且建议可供选择的行动方案，帮助他们自己找 到解决问题的方案。通过这种方式来支持小组成员的工作，你会帮助他们开发独 立解决问题和作出决策的技巧。从长远来讲，这样做会使你从中获益。 作为自己所在部门的正式经理人和神经中枢，你处在壹个独特的位置上，要 作出战略性决策且且引导本部门致力于重大的行动当中。你的直接下属希望你为 小组制定出工作日程，为他们的工作提供框架及指标。你是日程的制定者。你需 要思考壹些长远的问题，从而使直接下属能够将注意力集中在短期的问题上。你 的工作内容是，不断地对机构内及竞争环境中发生的情况进行监控。这样你能够 发现潜在的问题及未来的机遇，且相应地调整本部门的工作日程，以适应不断变 化的外部环境。 你的直接下属希望你在谈判或者发生冲突的时候，为他们充当缓冲器和鼓吹 者的角色。他们希望在他们努力争取必要的资源或报酬时能得到你的支持。而且 他们希望当其他人向他们提出不合理或不正当的要求时你能够保护他们且进行 干预。作为管理人员，你处在错综复杂的关系网的中心。如何处理好你的工作小 组和本组织中其他部门之间的关系是极富挑战性的工作，但也是你的工作最重要 的领域之壹。 例如，你所在部门的要求和利益可能会和整个组织的要求和利益发生冲突， 这时就需要你出面调停。如果直接下属的目标和组织的整体战略相违背，你就应 该从大局出发，将那位下属拉回来。作为管理人员，你需要权衡利害关系，使本 部门的利益和其他部门的利益融合为壹体。既要做本部门的纷争解决者、联络员、 公关代表、保护人和组织者，又要代表整个组织的利益，这不是壹件容易的事。 但这也正是管理人员的内涵所在。 你的工作小组成员们期望你创造壹个积极的工作环境，支持团队获得成功。 你有责任建立壹个高效运转的集体，且培养这样壹种团队文化，每个人在其中都 能够得到满足，且