供应商管理与采购成本降低[精品].pptxVIP

供应商管理与采购成本降低;内容大纲; 由于企业日益专业化和集成化的发展,企业内部供应战略也从“大而全、企业内部/集团内部自给自足向着外包、外购的方向”发展。这在客观上促进了采购组织的发展,同时对采购技术及采购人员提出了更高的要求。 企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的供应链方向发展。INTERNET的发展使得企业的竞争更加普遍,企业的联系与信息交流更加迅速有效,供应商资源/战略伙伴已成为企业的发展重要条件.;2020/8/5;2020/8/5;观念突破：从采购管理到供应管理;Arm’s length relationship 常规交易的关系;文件处理 簿记功能 被动反应 危机处理模式 报告层次极低 资料缺乏;采购功能的演变;21世纪采购新观点;供应链管理的基本概念; 二、采购模式与流程设计;3、制造与外购的选择 Buy／make decision:是财务决策的重点。随着供应商队伍的专业化的发展，聪明的购买可以节省开支，取得市场上的采购优势（PPCA，GPCA）。 近年来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买，如办公设备，IT设备等。 4、战略分包与外包(STRATEGIC SOURCING OUTSOURCING) 对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可以下包出去，这可以节省大量开支和人工。 对于自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平，可考虑外包。; 5、供应商的早期参与 (ESI) 针对公司和客户的需求，对自身业务关键性材料或服务的需求进行战略部署，与认证的供应商结成战略合作伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。 ;1、供应管理的目标 供应管理的目标是通过实施长期、总成本降低的策略形成竞争性优 势，为客户、公司和供应商创造价值。; 4）改变采购的短期思路，向长期的、战略的供应管理思路发展。 ?? 5）全球化，考虑大量和关键项目、物品，提高标准化的程度，与选定的供应商建立长期合作关系。 ?? 6）提升供应商的服务品质，使供应商预先做好一些预装和测试工作，对产品的质量等负全责。 7）跨部门、跨地区的加强整个组织的能力，提高竞争性。 8）战略外包和分包。做好MAKE/BUY 的???策。 ; 对策一：量大物资：“汇总/整合” ??? 竟标采购 ??? 探寻最低价 ? ?? 行业标准 对策二：战略性物资：“结盟/伙伴” ??? 稳定和长期共存 ?? 互利互惠的合作关系 对策三：重要（bottle-neck）：“重新定位” ??? 风险分析??? 供应保障??? 尽可能标准化??? 寻找替代品 对策四：低值量小：减少行政/后勤成本上升，集成; 三、供应商开发与管理;2020/8/5;2020/8/5;供应商评估及管理;;2020/8/5;;供应商评估及管理;2020/8/5;2020/8/5;2020/8/5;开发供应商常见问题与对策;建立评选供应商的长、短期要件; 供应商竞争性评估; 供应商选择评估-竞争性评估;合作/服务 ( Weight=..%) ;? ;? ;总成本 ( Weight=..%) ;总成本 ( Weight=..%) ;供货商评选小组;供货商品质管理;供货商服务管理;供货商关系管理;供货商关系的演变;供货商关系;基于长期合作的论题;建立双赢 的合作关系;供应商绩效评估方法;某公司供应商绩效评估报告 (期间：2003 年 7 月);供应商绩效评估表;供货商绩效评估项目 (案例);供货商绩效评估项目权重（案例）;对供应商绩效的追踪反馈;对供货商的奖励;供货商绩效分级;对供应商的惩罚;对供货商奖惩常见问题与对策;四、成本与交期管理; 价格的种类;供应商的订价方法;供应商的订价方法;供应商的订价方法; 供应商的订价方法; 供应商的订价方法;运用价值工程进行价格/成本管理;执行VA / VE 的检查项目;价值分析提案;价值;寻找产品或服务的附加价值;寻找产品或服务的附加价值;寻找产品或服务的附加价值;采购成本管理; 采购成本管理;降低成本的有效方法（1） A、降低成本因素 B、实施标准化 C、在RD阶段进行财务分析及管理 D、降低行政管理和 OH 费用 E、通过控制供应过程降低成本 F、减少供应周期（cycle time） G、降低运输、关税、保险等成本。;降低成本的有效方法（2） A、跨部门合作：与设计、质量、生产、工程、销售、服务、行政、财 务计划等部门紧密合作； B、与供应商合作； C、与客户沟通、了解需求并反馈给内部和供应商如何降低成本？ D、部门的早期沟通和供应商的积极参与； E、客户的影响早对决策影响越大，所需投资