双鹤药业集团组织发展规划.pptxVIP

双鹤药业组织发展规划的背景 双鹤药业组织架构变革总体构想 以市场为中心， 现代医药、科技先导、 金融支持三位一体， 滚动发展。科药技金医融背景之一：双鹤已确立了自身滚动发展的运营模式[三位一体] 的运营模式市场双鹤需要有一个强有力的一体化 运作的组织体系，以确保“三位 一体”运营模式的运行效率； 业务结构： 以大输液、合成抗菌药物、天然药 物三大医药工业业务及医药商业构成 双鹤“3+1”的基本业务结构； 业务发展目标： 2003年：销售收入：70亿 净 利 润：3亿 2010年：销售收入：500亿 净 利 润：25亿 资本运作： 2003年：配 股：6~8亿 引资及海外投资：2~3家 2010年：融 资：50~100亿 拥 有 上市公司：3~5家 引 资：3~5家 建海外公司：5~8 国[3+1] 的业务战略构思合成抗菌药大 输 液天然药物医 药 商 业背景之二：双鹤已制定了较为明确的业务发展战略只有建立与业务结构相匹配的组 织结构，才能真正保证所有战略 意图的实现；集团成员企业运营和管理状况双鹤的发展速度与对整个成员企业的调控力不相匹配 ——由于子公司基本处于失控状态，其违规和暗箱操作给集团所带来的损害日趋严重。规模的扩大与整体竞争力的提升不相匹配 ——新吸收的企业并未通过有效整合形成整体竞争优势。子公司1子公司14子公司2子公司15子公司3子公司13子公司19子公司16子公司4双鹤股份子公司12子公司5子公司11子公司17子公司18子公司6子公司10子公司7子公司9子公司8背景之三： 双鹤已形成一个庞大的集团法人群 必须强化母公司对所有子公司实 质性掌控力，以保障整个集团所 有成员企业一盘棋运作。上市公司监管环境新变化2003年6月30日前董事会成员应当至少包括三分之一独立董事。上市公司董事会应设立战略、审计、提名、薪酬与考核四个专门委员会。双鹤股份监管环境变化1监管环境变化2《独立董事制度指导意见》《上市公司治理准则》背景之四： 双鹤作为上市公司面临强制性监管的新环境 必须适应监管环境的变化，相应调整董事会中的委员会结构。四大背景的组织变革需求组织发展规划的核心点双鹤需要有一个强有力的一体化 运作的组织体系，以确保“三位 一体”运营模式的运行效率； 只有建立与业务结构相匹配的组 织结构，才能真正保证所有战略 意图的实现； 必须强化母公司对所有子公司实 质性掌控力，以保障整个集团所 有成员企业一盘棋运作。必须适应监管环境的变化，相应调整董事会中的委员会结构。 以实施“集团化管理”为总原则，重新构建双鹤的组织架构。四大背景导出了双鹤下一步组织发展规划的核心点 双鹤药业组织发展规划的背景 双鹤药业组织架构变革总体构想 双鹤药业组织架构变革总体构想 应统一认识的几个观念问题 近期组织架构变革总体构想观念上的障碍过去过分强调 “子公司是独立法人，应尊重其独立经营权”，从而导致集团缺乏必要的整体化协调运作机制。母公司决策、监督、执行三权配置不尽合理，母公司经理班子并未形成集团真正的执行中心。治理上的障碍双鹤高层已就组织变革面临的两大障碍统一认识双鹤高层已就集团治理的重大问题统一认识认识-1：为了确保集团整体运作的效益，必须使所有成员企业的经营活动按照母公司的总体要求运行，集团总部必须对成员企业进行有效的控制和协调；认识-2：谁是所有者，谁就应拥有控制权，在产权结构中，谁占有的份额大，谁的控制权就大；认识-3：资本控制若不通过具体的控制落到实处，就很难达到当初建立资本纽带的目的；双鹤高层已就集团治理的重大问题统一认识认识-4：集团企业作为一个整体，其董事会的构成自然形成一个等级体系，其中母公司董事会位于顶尖，是集团的决策中心，而子公司董事会是 执行 母公司董事会决策的实施单位；认识-5：董事会是决策机构，负责公司的战略方向和重大决策。经理层是执行机构，负责董事会决策的实施及日常管理工作；认识-6：母子公司的经理层之间也会形成一个等级体系，母公司经理层在集团（母公司董事会）的决策执行体系中处于支配和领导地位，并主要通过人事、财务、预算、信息等管理手段，控制和协调成员企业的经理层，以保证集团战略决策的实施。创业阶段集合阶段正规化阶段精细阶段 声 望 稳 定 性 扩 大 市 场 独 特 性 完 善 性 生 存重 点 目 标 成 长初步正规化正 规 化 程 度 正 规 化 正 规 化 非正规化 个人集权 上 层 集 权 有控制的分权 有控制的分权集 权 程 度 职 能 制 事 业 部 制组