酒店培训体系的问题与对策.pdfVIP

酒店培训体系的问题与对 策 酒店培训体系的问题和对策 培训是由组织策划的，系统的、动态的学习过程，是有计划地提高和 发展个体、团队和组织效能的壹种方法。培训的目的首先是使员工于 知识、技能和态度(KSAs)上获得改变，其次是这种学习结果是否会转 移到工作情境中使工作绩效得到改进，而最终目标是为了组织效益。 对于酒店行业，培训于塑造学习型组织，培育和加强企业竞争能力、 保证组织可持续发展的过程中也扮演着重要角色。Ritz-Carton 酒店 成功的壹条重要经验是重视培训，将培训计划和集团战略计划和组织 目标紧密联系于壹起。所以，每个进入管理层的人员于就壹年之内要 接受 250-310 个小时的培训。 培训体系从过程来见包括四个阶段：培训需求分析、培训方案和计划 制定、培训实施及培训效果评估。它们是壹个相互联系、相互制约、 相互作用的整体，每壹个环节会影响着培训的成败。培训体系的有效 性强调必须保证培训主体和培训对象的目的是壹致的，培训设计和实 施要以符合培训对象的特点、能激发动机、调动参和为学习原则。最 终检验壹个培训项目是成功仍是失败能够通过对比培训预期目标和 培训后的实际结果来实现，当后者等于或大于前者时，培训项目是有 效性的，若相反则说明培训是低效或无效的。 1 、酒店培训体系的现有矛盾 近年来，我国酒店业多形式、多层次的培训推动了全行业的发展。但 从酒店业整个从业队伍来见，员工的整体素质且不高，人力资源因素 已成为影响酒店进壹步发展的核心问题。据国家旅游局公布的“中国 星级酒店统计公报”显示，2002 年全国星级酒店的全员劳动生产率为 7 ． 52 万元/人。而排于首位的是高品牌酒店国际化程度最高的，全员劳 动生产率为 13 ．57 万元/人。这说明我们和国外先进的酒店管理存于 着极大差距。同时，较之我国酒店的平均硬件水平和投资规模，全员 劳动生产率水牛也是很低的。虽然这种情况涉及许多深层原因，但作 为以提高员工素质和行为效果为目的酒店培训体系的不健全是壹个 重要原因。酒店业普遍存于着对培训认识不足、培训投入不够、培训 力度不大、培训管理不到位、培训技术不专业等问题。它们表当下俩 个方面： 培训认识和培训技术上的问题： 培训认识层面上三个方面的矛盾： *培训和资金投入的矛盾。 据统计，近年来我国壹些大城市许多酒店人员年流动率于 30%-40%之 间，人才流失己成了困扰我国酒店业人力资源发展的难题。同时，酒 店业竞争日趋激烈，运营利润空间越来越小。这些外部环境因素导致 壹些酒店运营管理者把压缩人力成本作为壹种运营管理手段，拿培训 开刀就是壹个典型。由于培训结果常难以立即转化为量化的效益，被 壹些管理者视为花钱不见效，花钱不讨好的事，有的酒店老总更是觉 得：你花钱培养他，他翅膀硬了、飞了，这不是为他人作嫁衣吗?由 于培训经费捉襟见肘，酒店只能做壹些常规型的部门业务培训，缺少 提高性、持续性、系统性的培训。其实，忽视培训和开发的企业环境 下，寻求发展的员工，会因找不到业务提高和晋升途径而对组织的忠 诚度下降，最终导致离职率提高，这反而提高了人力成本。 *培训和运营活动的矛盾 现实中有俩种普遍现象：运营情况好的酒店，维持着较高的开房率， 淡季不明显，没有时间培训；经济效益差的酒店又舍不得花钱做培训。 当培训工作和酒店运营活动发生冲突时，有壹种认识认为，培训不救 急，先给运营让道。培训部门制定培训计划很完整，但完成率却不高。 业务部门也常有抵触、部门经理们报怨：人员编制越来越少，忙均忙 不过来，哪里抽得出时间，安排人手组织培训、参加培训。 *培训和人才培养的矛盾 人力资源管理导向上的“重使用轻培养”反映于酒店就是缺乏壹套有 效的，建立于培训和发展基础上的人才培养机制。酒店业务培训多以 短期、简单、分散为主，更多着重眼前，本着实用实效的原则。酒店 没有根据长远发展目标，制定对那些学院毕业生、有潜质的经理人或 业务骨干的培养计划，而只是强调不断地完成工作任务，承担工作职 责。职业规划、梯队建设不过是壹种空洞的概念。用人制度的不健全 使岗位的安排难做到人事相宜。因人设岗、以人划线的现象很普遍。 许多酒店的业务骨干觉得无论如何努力也没出头之日；壹些酒店仅从 降低人力成本出发，大量使用于校学生做实习员工，没有成长的感觉 导致许多科班出身的学生于仍没真正踏进酒店行业时，就心生厌倦。 2 、培训技术操作层面上的不足 从培训系统本身环节来见，酒店管理者对培训实施给予了更多关注， 却很少关注培训需求分析和培训评估，更有些根本不做培训需求分析