补充资料供应链管理与精细物流.pptVIP

*;目录;供应链管理是客服本位主义，具有大局观;供应链计划成熟度模型;更好的业务控制 功能性的整合;QR与ECR系统 ;购;1.2 SRM 供应商关系管理;1.3 价格模板;1.4 K 图的应用;各项指标均以100分制进行打分，再计算加权平均值，并根据得分确定供应商的等级;制定数据流的运行规则 计划赶不上变化是因为我们计划还不到位，预测的数据到底从哪里来 计划部门的困惑其实是来自整个公司的环境 ----销售部门的强势运作导致不必要的麻烦出现 ----如何化解 ----变更 ----滚动预测 ;让公司高管参与预测。 解释对???部门工作的好处，激励各岗位员工积极参与。 针对改进预测可能带来的实际效果，制订看得见的目标。 应用最佳的技术手段，确保各项经营数据标准可查。 聚焦高利润领域，以集中公司资源做好预测。 根据公司整体目标的达成情况，对参与预测的员工进行奖励。 坚持持续改进。;各职能部门应当为计划建立一个风险防范的体系: 连续不间断的预测-找规律-沉淀数据-沉淀规律 客户的属性或定位,为每一个不同类别的客户量身定做出适合这个客户的方案 三无客户 有数据,但不执行 执行了预测数据，但不稳定（表现为紧急插单或减单，或取消订单） 根据不同的客户制定出不同预测数据的流程 监督执行这些数据 考核,他的目的是为了保证执行的有效性 反馈 根据反馈来修正—3（预测数据的流程） 再次执行，并固化;预测执行的数据分析： 去年同期的历史数据 上个月实际发生数据 预测（此数据具有一定的强势性，必须有销售部门的主观经验得出） （此数据必须可以有若干个，但不能照顾高峰值，见下图foto1） 缓冲数据 执行数据（最后执行数据）;客观预测;4 架构的认识 ;5 ----销售部门的强势运作导致不必要的麻烦出现 ----如何化解;销售应该尊重计划，或提前计划，预测和前置时间也应该考虑，因为供应部门是人，不是神 ;6 销售预测;（1）库存是一把双刃剑，如何控制，是一个能力的体现，如何找到我们的MAD值 -----怎么做到既保证客户满意又保证库存最小（安全库存的设置） （2）真正的周转率解析 （3）CI与VMI的应用 （4）牛鞭效应，放大，放大的危害及其应对技巧 （5）仓库是一切物流、物料信息的载体，我们要引入“迪斯尼”的平面管理方式和模 式，仓库“立”起来;（1）如何找到我们的MAD值;（2）真正的周转率解析;（3）CI与VMI的应用;与供应商方面的协调管理及应用;供应商和零售商已经注意到尽管特定产品的顾客需求的变动并不大，但他们供应链中的库存和延期交货水平却波动很大。;;;（5）仓库是一切物流、物料信息的载体，我们要引入“迪斯尼”的平面管理方式和模式，仓库“立”起来;布局与管理;日清日结;A：运输活动绩效衡量指标 B：外包的分析 C：责任划分和责任共享 D：运输业者管理、运费及文件管理;A：运输活动绩效衡量指标;;供应链是企业制造和分销其产品与服务到最终用户增值的过程。专业化物流中心的壮大将改写整个商业流程结构，它向供应链的各个环节提供专业化的货品配送服务，并将供应链处理改变为如下模式：;SGM Plant (1) 2 hours Lineside Inventory SGM工厂(1) 2小时线旁库存;C : 责任划分和责任共享;D 运输业者管理、运费及文件管理;;1.物流是服务的部门，也是供应服务的部门 2.不要让员工哭着说：“我们都在凭良心给老板做事情”，我们应该有所动 3.令能行，禁能止，指标是标准，但学会更新，并且知道包含什么 4.保证Q、C、D、S的一切运作，要接近完美 5.供应链如何尊重市场的实际情况 6.改善，改善，再改善，PDCA的正确使用 7.定位，我们就是提高效益，降低成本;供应链管理含盖整个价值链增值的每个环节，从新产品开发到推向市场；从收集客户需求、转回内部平衡，到采购和供应商管理。通过对供应链端到端的整体管理为客户提供更好的服务和更多的价值。;2. KPI管理;3.保证Q、C、D、S的一切运作，要接近完美;绝不允许：一紧，二松，三垮台，四重来，执行力要跟上;5 改善，改善，再改善，PDCA的正确使用;6 推 诿;7 无计划或给出的计划没有价值或不停的更改;8 部门之间缺乏配合;“供应链强调的是平衡”;Thank you very much for your attention